会计工作的职责

时间：2025-12-27 13:08:07 好文我要投稿

会计工作的职责(实用)

会计工作的职责1

　　1、负责公司全面账务处理;

会计工作的职责(实用)

　　2、负责公司的纳税申报，发票认证及购买等税务事宜;

　　3、负责业务部门申请的开票事宜和相关归类。

　　4、负责每月核对应收应付等往来款项，根据账期及时催、缴未回货款;

　　5、负责每月凭证的装订归档工作;

　　6、完成领导临时交付的`其他工作。

　　7、负责公司成本的核算;

会计工作的职责2

　　1、熟悉生产工艺，准确核算产品成本，审核相关单据，准确归集材料费用，合理分配各项费用;

　　2、按时完成成本核算，针对核算过程中前端问题点提出可行性改善办法;

　　3、能根据BOM表，准确分析物料耗用损耗率，能对照标准工费率，及时发现工费异常;

　　4、参与制定并监督执行公司成本控制方案，为公司降低运营成本提供数据支持;

　　5、组织做好原材料、半成品、产成品等的清查盘点工作，发现问题并及时妥善解决;

　　6、协助管控成本费用，定期分析库存情况，提出合理化改善建议;

会计工作的职责3

　　1、公司日常账务处理，独立完成公司每月成本核算。

　　2、每月按时出具会计报表。

　　3、每月按时完成纳税申报工作。

　　4、完成公司年度所得税纳税申报，工商信息公示申报工作。

　　5、公司内部管理报表出具。

　　6、领导安排的各项工作。

会计工作的职责4

　　负责日常会计处理、账务核算;

　　负责账薄登记工作，并进行账账、账实核对;

　　负责结账、编制会计报表，安排各项税费的申报事宜;

　　负责协助财务经理对经营计划、预算编制及考核表的.管理;

　　负责纳税申报和各类财务报表的编制工作;

　　完成公司临时布置的各项任务。

会计工作的职责5

　　1 、负责公司日常财务管理、会计核算工作;

　　2、负责根据公司财务制度和流程，审核公司原始单据和凭证制单及税务申报等工作;

　　3、按时完成审计，汇算清缴，年检等工作;

　　4、负责每月的报表出具工作;

　　5、负责公司会计凭证和账簿报表的.归档和管理;

　　6、负责公司的对账工作，对公司的应收应付款项进行整理、统计和追踪;

　　7、完成上级交办的其他工作。

会计工作的职责6

　　1、负责会计核算工作，核对各项收入明细及跟进到账情况；

　　2、核对采购入库和费用支出，月底结转成本及费用归集，跟进各项发票的'取得；

　　3、负责各主体增值税税票购买、纳税申报及各项对外申报表；

　　4、负责统计局要求的报表报送及年报工作；

　　5、编制工资表；

　　6、完成上级领导交付的其他工作任务。

会计工作的职责7

　　一、岗位职责

　　1、学习、贯彻党和国家的财经方针、政策、法令，严格执行《会计法》和事业单位会计制度，加强财务管理。

　　2、负责中心办公经费财务会计工作，认真完成各项财务工作任务。

　　3、负责编制中心经费收支计划及预决算。

　　4、负责审核各项财务开支。

　　5、负责审核、汇总、编制会计凭证,处理帐务,编制财务报表，进行财务综合分析。

　　6、办理固定资产的购置、转移、报废等有关增减变动会计手续。

　　各类凭证、单据，做到账款、票据数目清楚。

　　5.负责公司税金的`计算，填写税务申报表及交纳工作。协同与税务部门的工作，加强学习，掌握政策。

　　6.负责发票的购买、核销与管理，认真保管发票，严禁丢失。

　　7.月末整理装订凭证，安全完整保管财务资料及会计档案。

　　8.完成上级分派的其他相关工作任务。

　　xxx物业服务处综合行政部

　　xxx

会计工作的职责8

　　1、实施阿米巴经营管理，协助出具阿米巴独立核算报表，有效开展业绩管理、预算管理、项目利润管理、成本费用管控、经营分析各项管理会计工作，发辉财务管理价值；

　　2、协助主管建立健全财务机制，参与财务制度建设及设计，优化改进工作；

　　3、熟悉财务整体工作流程，可独立完成财务任一模块的工作，包括不限于费用报銷的申核、各类会计凭证的.编制、公司对外税务及对内管理，报表的编制、固定资产的管理、财务经营数据的分析等，保证核算工作的正常运转，确保财务数据的准确性、及时性；

　　4、检查指导各位财务工作，提出有效改进意见，持续提升各项财务工作绩效；

　　5、对接业务部门，平衡好财务服务与财务管控，沟通协调业财关系，宣导及解答财务政策和业务疑问，并对非常规事项提出初步解决方案；

　　6、协助完成领导交办的其他工作。

会计工作的职责9

　　关键词：组织结构预算管理业务流程作业

　　预算管理作为现代公司内部控制的重要手段之一，被广泛运用于企业管理之中，它能够使企业明确目标，合理配置现有资源，实现各部门之间的有效沟通。但是，在实际工作中我们发现有些企业的预算管理往往流于形式，很难发挥其应有的作用。通过调研发现，其中一个重要原因是没有一个符合现代管理要求的企业组织结构。

　　根据达夫特的四层次论并结合案例企业的具体情况，可以将其组织结构细化为以下四个层级：股份公司与分公司之间的组织结构、分公司内部的组织结构、部门之间的组织结构、部门内部岗位之间的组织结构等。

　　1基于股份公司视角的组织结构对预算管理的影响

　　冀中能源股份公司东庞矿，在企业集团中属股份公司的分公司，为了加强资源管理，股份公司实行了采购、销售、投资、融资、资金运营、人力资源配置等“六统一”和采购、销售、资金的“三集中”，在这种管理模式下，从经营责任划分上看，分公司属于成本、费用中心。

　　为了更好地体现“集中”管理，股份公司对产品销售与物资采购拥有最终决定权，并成立了运销部与物资部。物资部主要职责是对物资采购实行统一管理，参与对供应商的招标，为股份公司的决策提出合理化建议等。运销部的主要责任是寻找战略合作伙伴，确保与客户建立长久合作关系。

　　股份公司与分公司在预算管理中的主要矛盾集中在预算目标的制定上。股份公司财务部每年对分公司下达预算目标，分公司根据预算目标层层分解，实行控制。此种预算目标确定方法的缺陷为：

　　1.1没有正确区分可控指标与非可控指标

　　分公司确定预算目标时，常会被动地服从于股份公司的安排，造成分公司的预算目标只是股份公司整体预算目标的简单分解，很多财务指标并非是分公司的可控指标。

　　实行“六统一”和“三集中”后，由于分公司无法独立决定所需物资的采购价格，成本费用中心的可控要素是实物量、用工量等非货币性要素，通过强化管理可以实现的是产量、质量的提升与消耗量的下降等，采购、销售定价权实行公司集中管理后，由于生产要素价格的变动成为分公司实现利润的不可控因素，因此，现行的利润指标不能准确地反映分公司的管理绩效。

　　股份公司应当规范考核指标，制定内部价格和标准成本，采用“内部利润”指标对分公司的经营责任目标完成情况进行考核。另外，用定额加计划成本的办法对各基层单位进行考核，解决由于价格不可控因素造成责任与权限不匹配的问题。

　　1.2预算目标的下达偏重财务指标且目标体系较为单一

　　对于煤炭行业来说，非财务指标至关重要，尤其是涉及安全生产、职工的健康情况等不能量化的指标更应引起足够的重视。过分倚重财务指标反映了忽视了其它部门的参与的问题。财务部门应把工作重点转移至对财务指标的监控上，通过预算管理控制系统，监控超支节收情况，向上级部门及时反映预算的执行进度，对超出预算标准的情况进行分析，通过比较预算目标与实际执行结果的差异，达到严格监督、合理考评、充分激励的效果。

　　2基于分公司视角的组织结构对预算管理的影响

　　2.1职能式组织结构对预算管理的影响

　　如图1所示，职能式预算管理层级是自上而下的分解，将企业的预算目标（总成本目标）按职能范围进行分解，最终按业务活动的需要进行配置。

　　2.1.1职能式组织结构的优点

　　职能式组织结构对预算管理的优点是层级明晰，部门之间专业分工明确，分管副矿长具备专业的知识储备，对职责范围内的情况熟悉。一个主管生产的副矿长和一个分管机电设备的副矿长在各自的业务领域内进行决策，基于他们各自娴熟的管理经验，制定的决策会更加科学合理。

　　2.1.2职能式组织结构的缺点

　　①对分公司层级的影响。对分公司的影响主要体现在预算目标分解方面，在这种管理模式下各自为政的现象时常出现，内耗现象比较严重。可能致使主管生产的副矿长只关心生产，并不担心产品的库存是否饱和，是否存在严重的积压；主管销售的副矿长仅关心市场情况好的时候，需要多少产品，并不考虑生产能力是否饱和，加大任务量是否会造成安全问题。各部门之间没有充分的沟通机制往往会导致由于信息不畅而造成的资源浪费或积压。

　　②对部门之间关系的影响。对于部门之间关系的影响主要体现在预算审批环节。例如：生产部门需要一批材料，首先必须经过主管职能科室材料办公室的审核，主管副矿长从总量上控制材料预算是否超额，同时要经过总会计师的审批，总会计师从资金上提供支持。如此，一个简单的材料购买就会经过多个审批环节，企业的工作效率必然大打折扣。

　　③对于部门内部岗位职责的影响。科室对成本项目进行控制时，一般会按照成本项目的分类来进行管理，而不是按作业的实际需求，容易导致对成本的管理与实际生产经营相脱节，甚至造成部门之间岗位职责的交叉，引发部门内部矛盾。

　　3基于职能式组织结构对预算管理的改进

　　3.1积极参与股份公司的目标制定过程

　　如图2所示。分公司应加强对预算目标制定过程的'参与，变自上而下的目标分解为自下而上的合成和自上而下的目标下达，通过分公司的具体参与，总成本目标更切合生产管理实际，与生产流程联系更加紧密，为预算目标的最终落实提供保障。

　　3.2明确预算管理控制层次

　　如图3所示。首先，分公司第一层次应围绕着总成本预算目标进行定量控制，其他不具备定量控制的，应根据实际情况或依靠职业判断进行定性控制。

　　其次，依据成本项目，按照职工薪酬、原材料、低值易耗品、制造费用、管理费用等，分别进行专项控制。

　　最终通过两条线路对分公司的成本进行控制，即：一条是以成本项目为基础的专业控制，第二条是以归口管理单位为基础的部门控制。

　　3.3重新界定部门及岗位职责

　　3.3.1以业务流程为基础进行分析

　　预算管理是对重要内部控制流程的一种强化管理，是内部控制的重要手段和工具，通过改进和优化业务流程可以强化预算管理系统，旨在实现控制企业总体成本。

　　考虑流程设置的重点环节即主要作业，最终将企业的职责划分嵌入于每个作业之中，使组织职责在作业环节得以体现，即在业务的具体操作层面划分清楚，进而将整个部门的岗位职责从不同作业中抽象出来，形成部门职责。

　　3.3.2形成有效的横向沟通机制

　　虽然将总成本按成本项目进行专项分类，形成对不同成本项目的控制目标，如材料、职工薪酬、电费、管理费用、制造费用等，这样做的优点之一就是使科室更加明确其所管理的费用占该项费用的比例是多少，如果管理不当会造成怎样的后果，例如，主管主要材料的科室其所管理的主要材料占总材料成本的比例是多少，如果出现管理失误，将会导致什么样的结果。如果要想完成对材料成本的控制，会涉及多个科室，如在材料管理中会涉及管理主要材料的科室、管理辅助材料的科室等等，各个科室之间必须加强协调与沟通，才能确保对材料的控制达到预期效果。

　　3.3.3明确责、权、利的重新界定

　　在同一业务阶段，可能涉及多个职能科室相互配合，因此，明确的责、权、利对于每个职能科室都相当重要。责、权、利中，分清责任是基础，拥有与责任相匹配的权利是根本，相应的利益是保障。

　　在责任分工方面既要注意不留空白，又要尽量避免职责较差而导致推诿扯皮现象的发生，更要关注不相容职责相分离。例如，动力科是全矿用电的主要部门，那么对每个部门月末的电力统计工作就不应由其负责，对用电量的考核也不应由其负责。

　　明确各职能部门的职责范围，使之形成相互制衡、相互配合的组织机构。同时，相应的权利应赋予同等的责任，为预算激励与考核奠定基础。

　　4 总结

　　组织结构影响着预算管理的方方面面，明确了各部门的分工，恰当地界定部门职责，对于预算的执行起着决定性作用。企业应当分析其业务流程的各个环节，对其中的关键业务，制定更为详尽的作业步骤，使组织机构的设计与工作流程相契合，进而明确各个部门的职责范围，最终通过重新构建组织结构来保证预算目标的顺利完成。

　　参考文献：

　　[1]孙传英.基于公司治理与组织结构的全面预算管理[J].沿海企业与科技，20xx增刊.

　　[2]万宁.从企业全面预算管理的组织结构看企业的全面预算管理[J].交通会计，20xx（1）.

　　[3]徐虹，林钟.高信任水平、组织结构与企业内部控制制度设计研究[J].会计研究，20xx（10）.