业绩管理制度
随着社会不断地进步，大家逐渐认识到制度的重要性，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。这些规则蕴含着社会的价值，其运行表彰着一个社会的秩序。想必许多人都在为如何制定制度而烦恼吧，下面是小编帮大家整理的业绩管理制度，仅供参考，欢迎大家阅读。
业绩管理制度1
绩效考核管理制度的`重要性体现在：
1. 提升效率：明确目标，使员工专注于核心任务，提高工作效率。
2. 激励机制：通过公正的评价，激发员工积极性，提高员工满意度。
3. 人才管理：为选拔和培养人才提供依据，促进人才梯队建设。
4. 企业文化：强化企业价值观，促进团队合作，塑造积极向上的企业文化。
5. 业务优化：通过考核结果分析，发现业务瓶颈，推动企业改进和发展。
业绩管理制度2
绩效考核在xx物业中的重要性不言而喻，它：
1. 提升服务质量：通过考核，员工会更加注重服务质量，从而提升客户满意度，巩固公司的`市场地位。
2. 优化资源配置：明确员工的优势和不足，有助于合理分配工作任务，提高整体运营效率。
3. 激发员工潜能：公正的考核能激发员工的工作积极性，促进个人职业发展。
4. 促进公平竞争：建立公平的竞争环境，使员工有动力去超越自我，提高整体团队竞争力。
业绩管理制度3
为激发大家的工作积极性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，根据公司实际，现制定员工绩效考核办法，由于公司考核尚属初试，故较粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求：
一、能力考核
由于我们公司还非常年轻，我们公司的成员大多数也非常年轻，大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼，因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级，各等级标准如何：
A、优：立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;
B、良：独立完成部分事项，但还需要部门经理指导;
C、差：基本上要靠部门经理或同事协助，才能完成所分配任务;或处事不牢靠，容易做错事，影响部门业绩。
二、业绩考核
业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下：
A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划，同时给同事或部门带来示范性借鉴;
B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，但没有给同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成;
C、差：没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，或者发生较大差错，影响业务计划的进程。
三、态度考核
态度反映员工对计划执行的心态问题，也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题，这些均影响着公司的整体执行力，这点目前对公司很重要，因此也有必要纳入考核范围，态度考核标准如下：
A、优：主动积极为部门、团队或公司进言献策，努力做好本职工作，团队意识强，积极维护公司利益，积极上进，虚心学习者为优秀;
B、良：积极完成本职工作，积极上进、虚心学习，团队合作均较为顺利，但对部门树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。
2、加强培训
通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
3、明确目标
我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
4、建立绩效标准
清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
5、及时监控绩效考评
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的'现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
6、及时反馈考评结果
在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
7、帮助下属找到改进绩效的方法
当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些? 业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。
这时候，做经理的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢?这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
业绩管理制度4
为推动公司战略目标的稳步实现，塑造重视价值创造的绩效文化，有效发挥绩效考核的评价和引导功能，建立责任风险与薪酬收入相匹配的激励约束机制，充分调动经营班子的积极性和创造性，促进公司快速起步，持续健康稳定发展，实现出资人的价值最大化，特制定本办法。
一、经营业绩考核的原则
1、战略核心原则。经营业绩考核要紧紧围绕公司整体发展战略确定评价标准和评价目标，推动公司近期和中长期战略目标的实现。
2、绩效导向原则。将经营业绩考核结果同激励约束紧密结合，充分体现强激励、硬约束，使经营班子的收入水平与责任、贡献紧密关联。
3、可持续发展原则。经营业绩考核既要关注现实经营业绩，更要关注和倡导均衡、健康、可持续发展。
4、客观公正原则。考核评价要符合客观事实，考核结果要以各种经审计的统计数据和客观事实为依据。
二、经营业绩考核的管理机构
（一）经营业绩考核管理机构
公司董事会是经营业绩考核工作的管理机构，经营班子的经营业绩考核工作在董事会的领导下进行。董事会的职能：
1、负责审议经营班子的经营业绩考核办法；
2、负责确定年度经营业绩考核指标目标值；
3、与经营班子签订经营业绩考核责任书；
4、组织对经营班子进行经营业绩考核；
5、根据经营业绩考核结果，对经营班子实施奖励和处罚，确定绩效薪酬发放。
6、经营班子对考核结果提出申诉后的复核和调处。
（二）经营业绩考核办公室
董事会经营业绩考核办公室设在组织人事部，负责经营业绩考核的具体工作，其职能是：
1、根据董事会的要求拟定经营班子的经营业绩考核办法；
2、协助董事会收集汇总考核指标目标值；
3、协助董事会组织实施经营业绩考核工作；
4、对考核结果进行计算统计汇总；
5、依据考核办法和考核结果提出薪酬发放建议；
6、组织经营业绩考核责任书的签订；
7、董事会交办的有关经营业绩考核的其他工作。
三、经营业绩考核的范围
本办法考核的经营班子是指公司的领导班子成员，包括领导班子正职和领导班子副职。
公司所属全资、控股公司以及事业部负责人的经营业绩考核办法由公司制定，经经理办公会研究通过后执行。
四、经营业绩考核的内容
年度经营业绩考核指标分为基本运营指标、战略发展指标、风险预警指标及年度重点工作目标。
1、基本运营指标包括利润总额、营业收入、主营业务利润率、净资产收益率、成本费用毛利率、应收账款周转率等指标。
2、战略发展指标包括新签合同额、科技研发、工法或标准制定、品牌维护、市场占有率、人才培养等指标。
3、风险预警指标包括安全生产、质量标准、法律诉讼等方面指标。
4、年度重点工作。根据不同发展阶段所需完成的重点工作，可以在上述指标之外增设约束性指标或年度重点工作要求。
董事会将根据初创阶段或者特殊发展时期等不同发展阶段的管理需要，对上述考核指标进行组合性选择，具体考核指标、所占权重及计分规则在当年的经营业绩考核责任书中予以明确。
五、经营业绩考核的方式
对经营班子的经营业绩考核分为年度考核和任期考核两部分。
1、年度考核期为每年度1月1日至12月31日。
2、任期考核以三年为一个考核期。由于特殊原因需要调整任期考核时间的，由董事会决定。
3、任期考核是对年度考核的完善和延伸，引导经营班子关注中长期发展，力求考核工作更加精准、更加规范、更加有效。
4、董事会将根据实际管理需要，适时制定任期考核办法。
六、经营业绩考核的程序
（一）经营业绩考核目标确定
1、年度经营业绩指标由经营班子根据董事会年度经营业绩考核要求、公司发展规划及经营状况，结合年度经营预算提出本年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将目标建议值、有可能影响考核结果的重要事项等以书面形式报董事会。基本运营指标目标值原则上不低于上年考核指标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。
2、董事会根据国家和本市宏观经济形势、行业及市场形势、公司发展规划、实际经营状况等情况，在年度经营预算的基础上，参考同行业情况，对经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容跟经营班子沟通后确定。
（二）经营业绩考核责任书签署
由董事长代表董事会、由总经理代表经营班子签订年度经营业绩考核责任书。
（三）经营业绩考核目标调整
考核期内，如遇国家法律法规、相关政策、市场形势等情况发生变化、或因不可抗力等因素影响，导致考核指标明显不适用时，经营班子可向董事会提出书面申请，董事会认为确有必要调整的，可依据董事会意见对相关考核内容进行调整。
（四）经营业绩考核动态监督
考核期内，董事会对经营业绩考核责任书的执行情况进行指导、督促和动态监管。经营班子要定期向董事会汇报经营管理情况及经营业绩考核指标完成情况。董事会对经营管理过程中发现的问题，及时作出警示，督促经营班子及时采取应对措施，提交整改方案。
（五）经营业绩考核指标考评
总经理应在年中、年末向董事会进行述职，并在考核期满90日内向董事会提交经营业绩考核指标完成情况报告。董事会依据经审计的企业财务决算报告和经审查的统计数据，对考核目标的完成情况进行考核，形成经营业绩考核结果及评价意见。考核工作一般在次年的6月底前完成。
（六）经营业绩考核结果调控
董事会可根据政策法规、宏观经济形势、市场环境、技术变革等外部环境变化，以及人力资源、财务状况、政策支持等内部因素，对考核结果进行合理调控，以确保经营业绩考核结果的客观公正。
（七）经营业绩考核结果反馈
由董事长代表董事会将考核结果反馈给经营班子，并进行绩效面谈，分析存在的差距，确定下一步的改进措施，以便更好的指导、帮助、激励和约束经营班子成员。
（八）经营业绩考核结果申诉
如经营班子对考核结果存有异议，可以在收到考核结果后的五个工作日内以书面形式向董事会进行反馈。董事会收到反馈意见后，负责组织核实相关考核内容，并在十五个工作日内向经营班子反馈核实结果。复议仍不能达成一致的`，可提交股东会审议。
七、考核结果的应用
（一）绩效薪酬的计算
根据年度经营业绩考核结果计算和兑现经营班子的绩效薪酬。经营班子正职的绩效薪酬计算方法：
绩效薪酬=（年度目标薪酬－基本年薪）×绩效考核系数绩效考核系数=年度绩效考核得分÷100经营班子副职的年度薪酬，根据岗位、责任、风险和贡献，合理拉开差距，在正职实际年度薪酬的0.7-0.9之间确定，具体分配系数由董事会研究确定。
（二）年度目标薪酬的确定
经营班子正职的年度目标薪酬由董事会根据当年市场和行业薪酬水平、经营管理难度、考核指标确定、人才引进需要、社会平均工资增幅、物价水平等因素，结合上一年度的实际经营业绩、人均产值和人均创利等情况在当年的经营业绩考核责任书中进行明确。
（三）特别奖励
年度经营业绩或者专项工作业绩特别突出时，董事会可以对经营班子实施特别奖励，也可以对有突出贡献的经营班子成员实施特别奖励。
（四）相关处罚
有以下情形之一的，视情况减发经营班子或者相关责任人的绩效薪酬：
1、由于管理工作失误，导致重大决策失误、重大安全和质量责任事故、重大环境污染等责任事故，造成严重不良影响或者国有资产损失的；
2、违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等有关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的；
3、违反国家法律法规和规章，造成国有资产损失的，按照《市国资委监管企业资产损失责任追究暂行办法》相关规定执行；
4、形成潜亏或者不良资产增加的；
5、无正当理由，实发工资总额超过核定工资总额或者人均增幅超过核定比例的；
6、进入稳定发展期后，员工平均工资负增长的；
7、未完成董事会下达的其他工作任务的。
八、薪酬管理
1、经营班子成员的基薪根据标准按月发放，绩效年薪根据年度考核结果确认的兑现标准发放。
2、经营班子成员的基本年薪和绩效年薪均为税前收入，应依法交纳个人所得税。
3、经营班子成员的住房公积金和各项社会保险费，应由个人承担的部分，由公司代扣代缴。
4、经营班子成员的收入实行台账管理，其年度薪酬及符合国家规定或经董事会审核同意的其他收入，按照具体收入设置明细账目，逐笔如实记录，单独核算。
5、经营班子成员经批准在子公司、分公司或事业部兼职的，不得在子公司、分公司或事业部领取兼职收入。
6、经营班子成员不能超出基本年薪、绩效年薪和特别奖励总额之外，领取其他的收入。
7、因工作需要，经上级或董事会决定经营班子成员岗位发生变更的，按在职时段计算其当年薪酬。
九、附则
1、建立经营班子年度薪酬增长与员工平均工资增长挂钩的机制，让员工共享经营成果。
2、本暂行办法由公司董事会负责解释。
3、本暂行办法从20xx年1月1日起执行。
业绩管理制度5
1、现场来访客户均详细填写来人来访记录
2、现场每一位销售人员在接待来人时必须问清的问题
a、是否与哪位销售人员联系过；
b、家人或朋友是否来过；
3、若客户第一次到售楼部，并没有指明销售人员接待，则按当日按待顺序接待，业绩归该销售人员。
4、来电客户到现场，有指明销售人员甲接待，则由其接待，如未指明找谁，则按顺序接待。
5、若销售人员甲连续追踪，并有详细记录两次以上，而客户却在甲不在班时由乙接待成交则业绩为甲占70%，后续手续由乙追踪完成。
6、客户到现场由销售人员甲接待并有详细记录两次以上，之后其家人不同时间到现场找了其他销售人员，乙只接待一次成交，签约时发现为一家人按第5条执行。
7、如客户只是替朋友看房子，第二次由客户带过来则由原业务员接待。若朋友到现场来未说找原来接待人员，则为新客户，业绩与原业务员无关。
8、甲乙销售人员在接待成交完客户后，后续工作经双方协商由前几次接待少的销售人员完成，协商不成由部门经理安排，但该套的责任和义务由两个业务员共同分担。
9、业绩属双方业务人员的，其中一人接待客户续订或其介绍过来的.客户均为新客户，业绩不平分。
10、如客户两兄弟来现场分别让两个业务员接待，由各自接待，若成交单，则为该单业务员业绩。
11、若客户第二次来，原接待的代表没记起，客户也忘记谁接待，则该单成交为第二个代表业绩。
12、销售人员应当互相帮助，充分发挥团队合作精神，用敬业，爱业的态度来对待日常工作，发生业绩纠纷时双方可协商解决，无法解决按本制度执行，制度未尽事宜由部门经理解决。
业绩管理制度6
目录
第一章总则
第二章考核方法
第三章月度考核
第四章年度考核
第五章高管人员绩效考核办法
第六章中层管理人员绩效考核办法
第七章基层人员绩效考核办法
第八章考核组织与申诉处理
第九章附则
第一章总则
第一条为提高xx公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕xx公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据xx公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条绩效考核指企业在既定战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据，并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
第三条适用范围
本制度适用于xx公司全体员工。
第四条考核目的
（一）通过目标逐级分解和考核，促进xx公司经营目标的实现；
（二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；
（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
（四）通过考核规范工作流程，提高xx公司的整体管理水平；
（五）通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素质。
第五条考核原则
（一）以提高员工绩效为导向；
（二）定性考核与定量考核相结合；
（三）多角度考核；
（四）公平、公正、公开原则。
第六条考核用途
核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）月度绩效工资的发放；
（二）薪酬等级的调整；
（三）岗位晋升及调整；
（四）员工培训安排；
（五）先进评比。
具体实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。
第二章考核方法
第七条考核对象分类
考核对象共分四类：高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。
第八条考核周期
根据考核对象的不同，考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。
（一）月度考核于每月1-5日内完成上月考核，其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求；
（二）季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核，考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求；
（三）年度考核于每年元月25日前完成上年度考核，考核指标主要来源于年度战略规划；
（四）项目周期型考核以项目节点为周期，于下节点开始的1-5日内完成上节点考核，考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。
第九条绩效考核方法
xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主，利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标，结合年度能力考核的方式，进行综合性绩效考核。
第十条绩效考核工具
（一）月度考核工具为月度绩效考核表，各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格；
（二）季度考核工具有两种，即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具，其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表格为主；
（三）年度考核工具有两种，即公司高层管理人员的年度绩效考核表格+年度能力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年度能力考核表格；
（四）项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。
第十一条考核维度
考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、品行维度。
（一）业绩维度：指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。
（二）品行维度：即对被考核人员的工作品行进行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示：
第十二条考核主体
考核主体分为直接上级评分与自评两种，其中直接上级评分权重占比85%，自评打分权重占比15%；
考核顺序为先自我评分，再由直接上级评分，从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。
第十三条绩效考核评分与权重
考核表中所有的指标均需量化，对于不能量化的指标不能作为考核指标，考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分，按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，权重总分为100%，岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。
第十四条能力考核
年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时可增加能力考核。
能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：
部门负责人以上级别人员考核指标：
（一）人际交往能力
（二）影响力
（三）领导能力
（四）沟通能力
（五）判断和决策能力
（六）计划和执行能力
（七）知识学习能力
一般人员能力考核指标：
（一）沟通理解能力
（二）计划和执行能力
（三）专业技能
（四）知识学习能力
第十五条考核指标的设立
（一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，薪酬与考核委员会有最终裁决权；
（三）业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定，基层岗位一般3-7个，中层岗位一般7-11个，高层岗位一般11-14个；
（四）业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。
第十六条考核指标设立的要求
（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；
（二）挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（三）一致性：各层级目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础；
（四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。
第十七条提取业绩考核指标的原则
（一）具体的：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（二）可度量的：绩效指标需具备量化基础，其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量，不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。
（三）可实现的：绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现，切忌将目标设置过高或过低，从而失去设立考核指标的意义。
（四）现实的：绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。
（五）有时限的：绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限。
第十八条考核记录
考核周期开始前，由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重，相互认可后进入考核周期。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十九条考核实施流程
考核具体实施全流程如下图所示：
图2-1：绩效考核全流程图
（一）公司全员开展各岗位工作分析；
（二）人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标，形成考核指标库；
（三）从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标，并对指标进行量化、赋予各项权重；
（四）从行为考核指标库中选取各岗位关键行为，进行量化分解，并赋予权重；
（五）形成考核表，公司全员由上至下进行考核前面谈，考核者与被考核者对考核内容达成共识；
（六）进入考核周期，由考核者记录被考核者关键指标数据，作为考核评分依据；对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导，并对设置不当的指标经上报后进行必要修订；
（七）考核周期结束五日内，各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分（包括自评、上级评定）；
（八）直接上级对直接下级进行考核结果面谈，下级人员对上级进行述职；
（九）各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；
（十）人力资源部进行绩效考核实施培训，各部门进行绩效改进计划。
第二十条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。
第三章月度考核
第二十一条xx公司全体员工（除分子公司总经理）均需进行月度考核。
第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核，其考核结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。
第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。
第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容，形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布，报人力资源部备案。
第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工，取消当月绩效工资，不参与当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。
第二十六条月度考核详细流程如下图所示。
图3-1：月度考核流程图
第四章年度考核
第二十七条年度考核适用于公司全体员工。
第二十八条每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核，元月25日前完成年度考核的统计分析工作。
下一年度计划的制定于12月10日启动，12月25日前完成。各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标，经公司总经理批准后，分解执行。
第二十九条个人年度考核
（一）个人年度综合考核
年度绩效考核作为计算年底奖金的依据，主要是对员工本年度业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。业绩指标、品行指标考核不再单独进行（高层管理岗位除外），以全年月度考核为基础，结合年度能力考评，得出年度绩效考核综合得分。
年度综合考核对员工的'长期发展和能力的长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据；能力考核占年度考核总比重的20%。
（二）对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经薪酬与考核委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。
第三十条个人年度考核方法
个人年度考核针对不同人群，有两种考核办法：
（一）针对公司高层管理人员以外的岗位
个人年度考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分，其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%，能力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%，具体计算公式如下：
个人年度考核综合得分=（∑每月绩效考核得分）/12个月×80%+年度能力考核得分×20%
（二）针对公司高层管理人员
参加年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元月16－20日对高管人员年度绩效考核表、能力考核表进行评分，无需再对月度考核结果进行汇总，具体计算公式如下：
高管人员年度考核综合得分＝年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%
参加年度考核的高管人员，由其直接上级在每年度元月16－20日对有关能力指标进行评分。年度考核评定于每年度元月20日前完成，并汇总到人力资源管理部门，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。
第三十一条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xx公司薪酬管理方案》。
依据考核结果的不同，xx公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
（一）职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。
年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理。
（二）工资等级升降
工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。
具体详见《xx公司薪酬管理方案》。
（三）培训
针对考核成绩，xx公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工，由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第五章高管人员绩效考核办法
第三十二条高管人员构成
企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员，一般为总监及以上级别的管理人员，如营销总监（CSO）、行政总监（COO）、财务总监（CFO）、人力总监（CHO）、技术总监（CTO）、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理（CEO）、董事长等岗位。
第三十三条考核指标类型
高管人员的考核主要有两类指标：目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩，职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。
第三十四条绩效考核周期
高管人员的考核周期分两种：
（一）目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主
（二）职能类指标的考核周期一般以月度为主
对于技术研发类高管人员，也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。
第三十五条绩效考核方法
（一）月度考核
1.依年度考核指标要求，分解各月考核重点，直属上级于每月26－28日制定次月绩效考核表格，经双方确认后，由人力资源部备案；
2.每月1－5日完成考核主体的评分过程，其具体考核流程同《第三章月度考核》；
3.月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主，其结果与月度绩效工资关联；
4.月度考核的顺序：自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分；
5.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；
6.月度考核不适用于分子公司总经理。
（二）年度考核
1.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标，并将目标分解至各高管岗位；
2.每年12月20日前，各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书，约定考核指标范围；
3.每年元月16－20日，高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分，并完成其能力指标考评；
4.每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈，并将考核结果报人力资源部，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据；
5.年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主，其结果与奖金、分红挂钩；
6.年度考核具体计算公式如下：
高管人员年度考核得分＝年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%；
7.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；
8.年度考核适用于所有高管人员、分子公司总经理。
（三）竞争力排名考核
1.竞争力排名考核适用于所有分子公司总经理；
2.采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核，考核周期以季度、年度为主；
3.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标，集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下年度目标责任书；
4.每年12月30日前，集团董事会根据战略目标，制定分子公司总经理竞争力排名各项指标，包括：销售额、销销比指标、团队打造、利润率等，形成竞争力排名考核表及奖惩措施，并向各分子公司总经理公布实施；
5.每季度结束后10日内，由集团总部进行各分子公司业绩统计，填写竞争力排名表的各项指标数据，并向全员公布排名结果；
6.对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩办法；
7.年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布，并执行年度排名奖惩措施；
8.竞争力排名与年度绩效考核并行。
第三十六条考核结果应用
高管人员绩效考核以年度考核为主，其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。
第六章中层管理人员绩效考核办法
第三十七条中层管理人员构成
中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员，一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。
第三十八条考核指标类型
中层管理岗位的考核主要以BSC（平衡记分卡）指标为主，围绕企业战略目标，利用BSC考核工具，从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。
（一）财务方面：指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等；
（二）顾客方面：指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等；
（三）内部流程方面：指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等；
（四）学习和创新方面：指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。
第三十九条中层管理岗位考核周期
中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种，月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主；年度以月度考核的平均分为主，兼顾年度能力测评。
第四十条考核方法
月度与年度考核方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致，中层管理人员在完成自身考核评分后，需对下级人员进行考核评分。
第四十一条考核结果应用
月度考核结果主要用于：
（一）突出中层管理人员工作重点，指导中层管理者的工作方向，避免战略目标实现的偏差；
（二）人员调岗调薪的依据；
（三）培训内容选择的来源之一；
（四）年度综合考核的主要数据。
第七章基层人员绩效考核办法
第四十二条基层岗位组成
基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。
第四十三条考核指标类型
基层人员考核的指标类型以目标指标为主，依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的依据。
第四十四条考核周期
基层人员的考核周期以月度为主，其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主；年度进行各月度考核结果汇总，与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。
第四十五条考核方法
基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种，其具体方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致。
第四十六条考核结果应用
基层人员考核结果主要应用于：
（一）员工岗位薪酬等级的调整；
（二）人员调级调岗的依据；
（三）制定针对性培训内容的来源；
（四）年度综合考核的主要数据。
第八章考核组织与申诉处理
第四十七条考核组织机构及职责划分
（一）薪酬与考核委员会
薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各主要部门（门店）负责人、财务部、人力资源部组成，承担以下职责：
1.考核制度及相关制度修订的审批；
2.各考核周期结束后考核结果的评议与审批；
3.员工工资的调整和考核等级比例的确定；
4.员工考核申诉的受理与最终处理。
（二）人力资源部
人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：
1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；
2.对考核过程进行监督与检查；
3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；
4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；
7.规范化管理公司绩效考核指标库，并定期更新；
8.对考核制度提出修改建议。
（三）各部门负责人的职责
1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；
2.负责本部门员工考核和等级评定；
3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
第四十八条考核申诉提交
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第四十九条申诉受理机构
薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议；重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。
如果暂未成立薪酬与考核委员会，则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责，由总经理直接负责。
第五十条申诉受理
（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。
（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）详细流程如下图所示：《申诉流程图》。
图8-1：申诉流程图
表8-2：员工考核申诉表
员工考核申诉表
表8-3:员工考核申诉处理记录表
员工考核申诉处理记录表
第九章附则
第五十一条绩效考核过程文件（含考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第五十二条本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定，一律以本制度为准。
第五十三条本制度自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释。
业绩管理制度7
一、目的
为加强管理，充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得，提高员工的工作积极性和主动性，进一步提高工作效率和服务质量，结合公司实际情况，特制定绩效考核办法。
二、考核负责人
（一）考核领导小组
组长：执行董事
职责：负责绩效考核的指导工作
副组长：经理
职责：负责绩效考核的具体工作
成员：主任、经理助理、主管
职责：负责绩效考核每日信息的收集、整理工作。
（二）考核人员及考核对象
经理由执行董事进行考核，主任、经理助理、主管由经理进行考核，各部门员工由本部门主管进行考核。
三、考核时间
（一）月考核：考核人员如实记录考核对象当日发生的扣分情况，并于每月5日前，汇总至主任处，报经理审核后，上报至执行董事审批。
（二）年考核：考核人员于每年1月10日前，如实计算考核对象上一年度年绩效得分，报至主任处，经经理审核后，上报至执行董事审批。
四、考核内容
一、评分
（一）履职评分
1、未履行工作职责，扣8分/次；
2、履行工作职责不到位，扣5分/次；
3、未在合理时间内，完成上级安排的合理工作任务的.，扣8分/次；
4、不服从领导的安排和管理，我行我素，扣10分/次；
5、因履行工作职责不到位，造成业主投诉的，扣10分/次；
6、考核人员对考核对象打击报复或舞弊徇私的，扣15分/次；
（二）守纪评分
1、违反员工守则，未造成严重后果的，扣5分/次；屡教不改，及同一情况发生3次以上的，超过3次的部分扣10分/次；
2、违反员工守则，造成业主投诉的，扣10分/次；
二、绩效得分
1、月绩效满分100；累计扣分，即员工月绩效得分=100-当月累计扣分。
2、年绩效满分100；员工年绩效得分为当年每月绩效得分的平均值。
五、考核结果
（一）月考核
1、月绩效得分≧95，发放100%的绩效工资；
2、月绩效得分≧90，发放90%的绩效工资；
3、月绩效得分≧80，发放80%的绩效工资；
4、月绩效得分≧70，发放,70%的绩效工资；
5、月绩效得分≧60，发放,60%的绩效工资；
6、月绩效得分<60，当月无绩效工资。
（二）年考核
1、年绩效得分≧98，发放一个月的工资作为年终奖；
2、年绩效得分≧96，发放90%月工资作为年终奖；
3、年绩效得分≧92，发放80%月工资作为年终奖；
4、年绩效得分≧88，发放70%月工资作为年终奖；
5、年绩效得分≧85，发放60%月工资作为年终奖；
6、年绩效得分≧80，发放50%月工资作为年终奖；
7、月绩效得分<80，当年无年终奖。
六、申诉
考核结果经审批后，需在公司公告栏内予以公开，允许员工对考核结果提出申诉；申诉需在考核经过公布后的3个工作日内向主任或直接向经理提出，经理收到申诉后，须经过充分的调查研究，弄清事实真相后，将情况以书面形式上报执行董事，执行董事审批后的申辩决定为做种考核结果。
业绩管理制度8
zx物业绩效考核管理制度是企业内部管理的关键组成部分，其主要目的是激励员工提高工作效率，确保服务质量，促进团队协作，并实现公司的战略目标。通过绩效考核，我们可以识别出优秀的.表现，同时找出需要改进的地方，为员工提供成长和发展机会。
内容概述：
zx物业绩效考核管理制度涵盖了以下几个核心领域：
1. 工作质量：评估员工在日常工作中完成任务的质量，包括服务态度、问题解决能力以及客户满意度。
2. 工作效率：考察员工在规定时间内完成工作的能力，关注工作量、工作效率和时间管理。
3. 团队合作：衡量员工与同事间的沟通、协作和团队精神，包括冲突解决和共享资源的能力。
4. 专业技能：评价员工的专业知识、技能掌握程度和持续学习的态度。
5. 创新能力：鼓励员工提出创新想法，改进工作流程和服务，推动公司发展。
业绩管理制度9
一、会议性质:
此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
二、会议目的:
根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略;
对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价;
解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的.障碍，分析其原因并采取必要的策略措施;
协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾;
传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。
增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。
业绩管理制度10
绩效考核管理制度是企业管理和人力资源管理的核心组成部分，旨在衡量员工的工作表现，促进个人与组织目标的实现。它涵盖了目标设定、绩效评估、反馈机制、激励措施等多个环节。
内容概述：
1. 目标设定：明确每个员工的`工作职责和期望达成的目标，确保这些目标与公司的战略规划相一致。
2. 绩效评估：定期对员工的工作成果进行量化和定性的评估，以公正、公平的标准衡量其工作表现。
3. 反馈机制：建立有效的沟通渠道，提供及时的反馈，帮助员工理解自身表现，识别改进点。
4. 激励措施：根据绩效结果设计奖励和惩罚机制，以激发员工的工作积极性和创新精神。
5. 培训与发展：基于绩效考核结果，为员工提供必要的培训和发展机会，提升其能力。
业绩管理制度11
绩效考核制度的重要性体现在以下几个方面：
1. 提升效率：明确的考核标准有助于员工聚焦关键任务，提高工作效率。
2. 激励机制：通过考核结果，企业可以设立奖励和惩罚，激发员工的积极性。
3. 人才管理：为人力资源决策提供依据，如晋升、调薪、培训等。
4. 组织文化：塑造公平竞争环境，强化企业的.核心价值观。
业绩管理制度12
部门绩效考核管理制度的重要性体现在以下几个方面：
1. 提升效率：通过明确的.目标和考核，激发员工积极性，提高工作效率。
2. 促进沟通：定期的反馈机制能增进部门间的沟通，协调资源，解决问题。
3. 激励机制：公平的考核有助于建立激励机制，表彰优秀表现，激发团队潜力。
4. 问题识别：及时发现和纠正部门工作中存在的问题，防止小问题演变成大困扰。
业绩管理制度13
绩效考核管理制度对于企业的重要性不言而喻。它能够：
1. 提升效率：明确的目标设定和绩效评估有助于员工专注工作，提高工作效率。
2. 促进公平：通过公正的.评价，确保资源分配的公平，增强员工满意度和忠诚度。
3. 激发潜力：激励措施可以挖掘员工潜力，推动他们超越自我，实现个人和团队的成长。
4. 优化管理：提供决策依据，帮助企业调整策略，优化资源配置。
业绩管理制度14
环保绩效考核的重要性体现在以下几个方面：
1. 提升环保意识：考核制度能强化员工对环保的'认识，促进全员参与环保行动。
2. 保障法规合规：通过考核，确保企业遵守环保法律法规，避免因违法行为带来的罚款甚至停业风险。
3. 优化资源利用：通过考核，企业能发现并改进资源浪费，提高经济效益。
4. 塑造企业形象：良好的环保绩效有助于提升企业的社会责任感和公众形象。
5. 长期发展：通过持续改善环境绩效，企业能够适应日益严格的环保要求，为长远发展打下基础。
业绩管理制度15
第一章总则
第一条:目的
为持续改进提高工作绩效,将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合,确保员工工作目标与企业目标保持一致;为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制,对员工业绩进行客观、公平、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值分配,特制订本办法。
第二条:范围
德通公司正式录用员工。(销售部、后勤人员或试用期员工除外)
第三条:考核原则
客观原则:对被考核者的任何评价都应明确的评价标准,以事实为依据,客观地反映员工的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果;
自主原则:各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应的考核指标;
公开原则:各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,对员工公开;
反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向;
改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价;
第二章考核体系
第四条:考核对象
ⅰ类员工:车间生产人员;
ⅱ类员工:基层管理人员;
ⅲ类员工:管理人员;
第五条:考核内容
考核根据工作标准的关键指标进行考核。
第六条:考核类型
员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种,具体以实际操作为准。
第三章考核实施
第七条:考核权责
总经理:对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。
副总:对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。
各部门:按照本办法负责本部门的考核具体实施,由部门第一负责人对本部门人员进行评分;
综合管理部:负责考核办法的制定,对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明,组织、指导、督促考核的实施过程。
第八条:考核等级对照表(ⅱ、ⅲ类人员适用)
考核得分
考核结果及等级
绩效系数
95(含)以上
绩效特优(a)
1
90-95分
绩效优秀(b)
0.8
80-89分
绩效良好(c)
0.7
60-79分
绩效达标(d)
0.5
60分以下
绩效不合格(e)
0.1
第九条:考核程序
1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分,确定等级;
2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分,确定等级;
3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分,确定等级;
第十条:工资核算
1、ⅱ类员工与ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴
备注:其中各部门基本工资详见表一,由总经理确定该员工基本工资
工资等级
第五档
第四档
第三档
第二档
第一档
管理职系
备注
1
5000
3500
3000
2500
20xx
经理
2
4500
3500
3000
2800
2200
主任
3
4000
3500
2800
2500
20xx
主管
4
3500
2500
20xx
1500
1200
其他人员
表一岗位基本工资标准表
2、ⅱ类员工与ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资x个人考核绩效系数
备注:其中各部门绩效工资详见表二,由总经理确定该员工绩效工资
表二绩效工资上下限额度
3、i类人员月工资=ⅰ类计件工资+考核奖50元
职等
职级
下限
上限
管理职系
备注
a
a1
500
800
经理
b
b1
300
500
主任
c
c1
200
400
主管
d
d1
100
300
其他人员
第十一条:考核流程
第四章考核面谈与绩效改进
第十二条:考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标,干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应被考核者进行考核面谈。
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到:
(1)分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作的优、缺点,帮助考核者发挥强项、改进弱点;
(2)反映被考核者现阶段的工作表现;对被考核者提出期望并订立下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一致意见;
(3)明晰被考核者发展及对培训的需要,以便日后承担并更加出色有效地完成工作;
第十三条:绩效改进
考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划(如:进行培训,调动工作岗位,重新分配工作职能等),并将此计划作为下一阶段考核的'依据。
第五章考核结果运用
第十四条:培训、转岗
经过考核不合格人员,部门针对考核反映出工作存在的问题,对不合格人员有针对性的开展培训,培训后考核仍不达标者或者连续2次考核达标但成绩为70分以下给予调离原岗位处理;
第十五条:晋升、调薪
年度考核优秀(b等)人员,可根据实际情况,给予职务晋升,以促进其工作积极性,继续发挥优势,承担更大工作职责;晋升时机不成熟时,但员工考核绩效特优,可视情况调整其薪津与级别,以提高其积极性;
第十六条:评选优秀员工
各类人员考核为优秀者(a等)自动成为该部门优秀员工。
第十七条:其他奖励
各类人员月度或年度考核特优(a等),可视实际情况给予奖励。
第十八条:备注
以上几张运用方式作为考核结果一种参考,具体以实际操作为准。
第六章考核结果管理
第十九条:考核指标和结果的修正
因客观环境的变化,员工需要调整工作计划、绩效考核标准时,经考核负责人同意后,可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定;
第二十条:考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果,行政办应在每月5日前将结果反馈给部门负责人,部门负责人将结果反馈给被考核人员。
第二十一条:考核结果归档
考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料,将严格保密,考核结果只对被考核者本人、部门负责人和行政办主管,对其他人员一律保密,考核结果由行政办存档。
第二十二条:考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议,首先应与部门负责人沟通来解决;如不能妥善解决,被考核者可向行政办提出申诉,行政办需在接到申诉之日起五日内,对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章附则
第二十三条:本办法由行政办制定、解释和修订;
第二十四条:本办法自二0一0年十一月起实施。
第二十五条:附件各岗位工作标准
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