银行新员工培训方案（精选10篇）
为了确定工作或事情顺利开展，我们需要事先制定方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编精心整理的银行新员工培训方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。
银行新员工培训方案 1
为了满足我行发展需要，打造一支具备高素质、高效率、高执行力的团队，提升我行在金融市场中的生命力、竞争力，现对20xx年新员工进行培训，特制定本方案。
一、培训目的：
本方案在于帮助新入职员工了解我行相关规章制度，尽快融入我行企业文化，树立统一的企业价值观念，行为模式，培养良好的工作心态及职业素质，为岗位工作打下坚实的基础。
入职培训的目的.：
1.减少新员工的压力和焦虑；
2.减少启动成本；
3.降低员工流动；
4.缩短新员工达到熟练精通程度的时间；
5.帮助新员工学习组织的价值观，文化以及期望；
6.协助新员工适应工作群体和规范；
7.鼓励新员工形成积极的态度。
二、培训内容：
1.公司的发展历史、公司业务、公司宗旨、企业文化及发展前景；
2.公司组织结构图、权力系统、各部门之间的服务协调、部门职责及业务范围、主要领导介绍及分管业务；
3.会计基础知识（含基础工作标准化）；
4.综合系统操作流程；
5.公司薪酬程序、如何发放及发放时间；
6.职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息）；
7.介绍公司员工手册、公司有关政策、程序、财务制度及相关流程；
8.标准化服务导入（仪容仪表、服务流程、特殊业务、晨会）；
9.银行日常安全防范工作；
10.工作外的活动（如工会活动，团委活动，本行办的月报等）
11.参观公司服务场所（如餐厅，会议室，各部门等）；
三、培训时间
第二批时间安排：20xx年10月9日—20xx年10月18日
四、组织验收：
1.组织考试20xx年X月X日
2.上交职业生涯（5年内）规划
五、培训纪律：
1.不可迟到、早退，不得请事假，擅自缺席，如经发现将视为自动离职。
2.培训场所禁止吸烟、吃东西、大声喧哗。
3.培训要保持安静，注意力集中，不可窃窃私语。
4.同事之间要互相谦让、友爱，不可发生争执、打架，不能拉帮结派，一切不利于团结的事，一律禁止。
5.培训时应认真听课，作好笔记，不得做与培训无关的事。
六、培训态度和培训意义
（一）培训的态度：
积极的态度已经成为当今最为稀缺、珍贵的资源；它是个人决胜于未来的最大资本，是纵横职场最核心的竞争力！再平凡的培训，只要你有足够积极的态度，也能从中得到最有价值的锻炼！心若改变，你的态度跟着改变态度改变，你的习惯跟着改变习惯改变，你的性格跟着改变性格改变，你的人生跟着改变
（二）培训的意义：
1.掌握相应的工作技能和服务利益，职业道德，更快的胜任工作；
2.学到新的知识，获得经验，从而有机会提升；
3.坚持接受培训，可减少工作中的安全事故；
4.可以增加收入，创造更好的工作条件；
5.会增强自身对胜任工作的信心；
6.增强工作能力，有利于未来发展；
7.了解角色转变的心态和能力要求，树立正面的职业心态。
银行新员工培训方案 2
以落实意识、能力、培训效果为核心，紧密围绕xx银行战略目标和各项工作重点，将培训作为推进战略实施的重要手段，培养一支能力强、业务精的高素质员工队伍，满足业务发展需要，提升企业核心竞争实力，结合已取得的经验和我行的实际情况，制定20xx年培训计划。
一、指导思想
从本行各项业务的发展规划及对人才的总体需求出发，坚持“以人为本”、“人才兴行”和“人尽其才，有为有位”、“三工并存，动态转换”的理念及管理机制，以提高全行员工工作水平，提升企业核心竞争力为目标，大力开展各项专业性常规培训，合理配置资源、加大培训力度、提高培训质量，积极探索创新教育培训新模式，建立健全培训与开发体系，打造一支秉承“包容、担当、高效、专业”的高素质员工队伍。
二、基本原则
以促进稳健经营和快速发展为根本出发点，以业务发展需要为中心，以素质培训为核心，实现人力资源向人力资本的转化，突出重点，面向基层，坚持全员、全方位、全过程的原则，建立知识管理的共享平台与自主学习为主的培训开发体系，开展有针对性的差别化培训，创建学习型、创新型团队。
三、培训内容
20xx年培训工作将按照三级培训体系继续开展常规性培训，具体培训内容如下：
（一）总行、分行、支行三级培训体系
由总行各条线牵头、与各分行沟通，共同制定三级培训计划，建立xx银行协调运转的总、分、支三级培训体系。
1、一级培训：由总行组织的培训项目，包括各专业重要的方针政策的专业培训和新员工入行培训等。
2、二级培训：由分行组织发动的培训项目，主要是贯彻总行重要培训任务并且结合分行经营管理实际，举办的员工专业素质培训，任务落实培训等。
3、三级培训：总分行条线内部及各支行组织的培训，主要是业务操作流程、业务技能和服务技能培训。
（二）外派培训
1、高级管理人员培训。随着全球宏观经济形式发展，结合本行实际，行里适时派高级管理人员外出学习。
2、中层管理人员培训。结合本行实际，选择性地对中层管理干部人员进行外出培训。
3、员工可以根据自身情况，自定外出培训计划。
（三）企业文化提升培训
企业文化是企业的灵魂，企业的竞争，就是企业文化的竞争，企业文化建设既是企业生存发展的内在需要，更是实现管理现
代化的重要手段，全行上下要树立企业文化理念，坚持业务发展和文化培育共同推进，做好企业文化提升的工作，外请教师适时安排时间对全行员工进行培训。
（四）专业性人员升级培训
根据专业人员岗位分级，主要对主管柜员、综合柜员、信贷员、客户经理等从事专业工作人员进行升级培训。
（五）新学员岗前培训
我行对外招聘的新员工，必须参加统一组织的岗前培训班，培训将视具体情况由总行或分行组织，分为有工作经验和无工作经验两类，新员工须在培训考试合格后方可上岗。
（六）总行统一组织各类专题讲座
以职业道德建设与业务能力培训并举，结合经济金融发展出现的新形势和重点、难点问题，聘请有关专家，由人力资源部门组织专题讲座。
四、培训管理
为确保培训工作达到预定的效果，切实提高培训的针对性和实效性，形成自主学习、集中培训、考察交流“三结合”的培训体系，确保培训质量，加强培训成果转化；将培训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热情。20xx年将持续做好全行员工培训档案的建立健全工作，将培训评价与员工的晋升、考核、薪酬等有机结合起来，强化培训的效果。
五、具体要求
（一）领导重视，落实到位。原则上由主办部门组织实施，人力资源部协助，即各主办单位负责培训牵头，主办单位的领导要充分重视培训工作，确定专人负责培训工作，树立“培训是员工最大的福利”的现代培训理念，开展“有计划的培养”，明确培训责任人，积极落实，正确引导，在单位营造积极向上的.学习氛围。
（二）培训计划切实可行。各单位要结合自身特点，并根据不同培训对象、不同专业内容，制定周密详细的培训计划，并严格按计划实施培训，确保培训效果、目标的实现，避免形式化。
（三）建立规范的培训评估体系。在各项培训结束之前，向参训人员征求对培训内容、授课质量、培训材料、组织管理等培训要素的满意程度和相关建议，对存在的问题和不足及时加以改进。培训结束后，各培训责任单位应严格按照ISO9001质量标准要求将每次培训资料装订成册存档备案。
（四）人力资源部门可根据实际工作情况，根据相关部门的申请，定期或不定期对培训计划进行适度调整。
（五）各种培训原则上一律安排在周六、周日进行，也可根据实际情况自定；请参训人员根据培训通知，安排好自身工作准时参加；培训时间若与统一安排的重大活动有冲突，由主办责任单位负责另行通知。
（六）严肃培训纪律，强化制约机制。加强对参训学员的日常管理，进一步健全和完善学习、考勤、教学、考试等制度，严肃培训纪律，营造积极向上的学习气氛。参加培训人员必须本人亲自签到，因故不能参加培训者，要有书面请假条并请主管领导签批，要将参加培训人员的学习态度和遵纪守规情况与培训考试成绩直接挂钩，纳入年度考核中，对迟到、早退、无故缺课以及违反学习纪律、制度的学员要及时批评教育，情节严重的应通报所在单位。人力资源部门将各单位对培训工作的重视程度和参培情况进行不定期抽查，并作为年终人力资源工作评比的重要内容。通过健全的制约机制，使学习培训工作逐步达到规范化、制度化要求，成为广大在职员工更新观念、提高素质、促进工作的源泉和动力。
（七）全年培训严格按计划执行，培训计划执行情况做为绩效考核数据的来源。
（八）各单位根据计划表组织培训，每月电话通知培训计划完成情况，每季度末将本季度已执行的培训计划记录表电子版发送到。
银行新员工培训方案 3
为适应现代商业银行发展的需要，应对激烈的市场竞争，提高员工业务素质和工作效率，加强农行的执行力建设，提升营销水平、完善服务质量，加快农行创建区域强行的步伐，扎实做好XX年度员工岗位培训和业务知识测试，特制定本实施方案及培训计划。
一、指导思想
目前员工业务素质偏低、专业技术水平落后、营销技能缺乏，已经成为影响支行生存发展的瓶颈。因此，强化员工职业素质、提升服务效能，是支行实现持续发展和竞争制胜的关键。
员工的.学习培训工作是支行管理的一项重要内容，培训要坚持“理论联系实际、业务结合服务，因需施教、学以致用”的基本原则，采取“业余自学与集中培训相结合、现场操作与现场测试相结合”的方法，通过员工自学、培训和考试，切实提高员工业务素质和技术水平，为进一步创建学习型团队、增强农行综合竞争实力奠定基础。
二、组织领导
为认真抓好员工培训工作，支行成立员工培训工作领导小组。领导小组由支行主管行长担任组长，由支行各部室负责人担任成员；领导小组下设办公室，设在支行综合管理部，由综合管理部负责人担任领导小组秘书。领导小组主要职责：制定培训计划，组织教材，开展岗位学习、技术比赛、培训和考评等工作，建立员工业务培训和考试成绩档案，选拔、培育优秀人才，建立健全人材储备机制。
三、培训内容
按培训内容划分为应知、应会两部分。按岗位划分为五大类：
（一）业务岗：
业务岗人员为会计主管、记账员、联行员、各部室综合员。
1、应知部分：农行会计基本制度及财务管理制度、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国票据法》、结算业务等会计相关知识。
2、应会部分：账务记载、账务处理、成本核算、微机操作、财务分析报告。
（二）柜员岗
柜员岗人员为储蓄柜员、对公柜员。
1、应知部分：《储蓄管理条例》、《农行会计、出纳制度》、《储蓄管理法律制度》、《员工违规行为处理办法》及相关制度规定和业务知识。
2、应会部分：点钞、假币识别、ABIS系统操作及柜面服务标准。
（三）信贷岗
信贷岗人员为信贷业务部门及公司业务部门及前台经办人员。
1、应知部分：《贷款通则》、《担保法》、票据贴现业务等及相关知识和制度规定。
2、应会部分：各类贷款业务操作，贷款调查报告，信贷分析报告。
（四）管理岗
管理岗人员为各部室负责人、网点负责人、机关本部员工、会计主管。
1、应知部分：《中华人民共和国商业银行法》、《担保法》、《贷款通则》及相关金融法规和内部规章制度。
2、应会部分：微机操作，市场调研报告，财务分析报告，工作计划及总结。
（五）营销岗
营销岗人员为大堂经理（副理）、机关客户部客户经理、网点负责人、理财经理。
1、应知部分：《中华人民共和国商业银行法》、《担保法》、《贷款通则》及相关金融法规和《员工违规行为处理办法》等内部规章制度。
2、应会部分：微机操作，市场调研报告，财务分析报告，工作计划及总结。
四、培训课程
（一）《临柜业务风险点与风险防范》
由运营财务部主办，培训范围为各网点员工（可根据需要增大范围至全行员工），每季度开展一次。
（二）《大堂经理面对面服务营销：大堂制胜》
由客户部主办，培训范围为网点负责人、大堂经理、大堂副理、客户经理、理财经理，每半年一次。
（三）《会计核算规范及风险防范》
由运营财会部主办，培训范围为各网点负责人、会计主管、网点柜员、客户经理、公司业务人员，每季度一次。
（四）《营业网点标准化管理》
由客户部、综合管理部、运营财务部联合主办，培训范围为客户部主管网点优服人员、综合管理部安全保卫人员、运营财会部监管人员、网点人员，每季度一次。
（五）《网点柜面服务沟通礼仪》
由客户部主办，培训范围为网点人员，每半年一次。
（六）《优质客户服务与维护》
由客户部主办，培训范围为网点负责人、客户经理、大堂经理、大堂副理、客户部人员，每半年一次。
（七）《农行产品功能及营销技巧》
由客户部主办，培训范围为支行全员，每两月一次。
（八）《柜员等级测试业务技能》
由运营财会部主办，培训范围为网点人员，每两月一次。
（九）《合规文化教育》
由综合管理部主办，培训范围为支行全员，每季度一次。
（十）《个人素质：职业道德、公文写作、微机操作》由综合管理部主办，培训范围为支行全员，每半年一次。
（十一）《党风廉政建设、党组织建设》
由支行党总支及各支部主办，范围为全体党员、党外积极分子（可增至支行全员），每季度一次。
（十二）其他活动
考察参观、学习心得、文体活动等其他形式，由支行根据需要作出安排，并提出要求。
五、效果检测
支行人员须坚持对个人岗位所需知识与技能自我完善和提高，对支行安排的培训要积极参与，严格遵守支行提出的培训纪律及相关要求。
（一）点钞、ABIA系统操作采取技术比赛形式，根据速度和准确率评分，并在全辖范围进行排名；
（二）办公软件操作（WPS或OFFICE）和公文写作，实行统一命题，集中测试；
（三）柜员办理业务效率，由支行派出测试小组到各网点进行现场测试；
（四）会计核算质量，由支行运营财会部组织核定；
（五）理论知识及规章制度学习采取培训后现场测试。
银行新员工培训方案 4
为做好新入行员工柜面业务岗前培训，同时针对目前岗前培训距柜面实际操作还存在差距，新员工完成培训后还需在支行锻炼才能掌握业务操作，无法尽快上岗等实际情况。我部从努力提高柜面业务知识培训深度和有效性，提高新员工实际业务能力出发，制定20xx年新入行员工培训方案。
柜面业务岗前培训的目标是：使新入行员工熟悉核心业务系统的重点柜面业务操作、能够掌握柜面业务操作风险点、了解知悉柜面业务检查重点和柜面业务案例，在较短的时间能尽可能掌握柜面业务的知识，同时在培训完成后能独立完成基本柜面业务的操作。岗前培训工作将从三个阶段开展。
一、柜面业务岗前培训准备阶段
（一）培训内容
新员工的柜面业务培训内容主要分银行基本技能培训、业务知识培训、上机培训、上岗实训四块主要内容。
为有效保证培训效率，提高培训质量，首先要对培训内容做好充分的调研工作，计划分两个层面对培训内容进行调研（详见附件1）。第一个层面是从总行层面征集总行业务部门如会计部、个金部、电银部、国业部等部门的意见，请这些部门富有管理经验同事根据新员工培训的侧重点，初步确定培训内容。第二个层面是下发支行征集意见和建议，请支行具有实际操作经验的一线柜员、会计主管、财会经理就柜面业务的高频业务，易发差错业务、重要性的业务等三个方面对初定培训内容提出建议和意见。待完成柜面业务培训内容的征集意见稿后，由会计部统筹安排，开始编写培训教材，选好培训内容是提高培训教材质量的前提，也使新员工培训准备工作有的放矢。
（二）培训师资准备
培训师资准备方面，本次培训在现有人力资源部门确定培训师资的基础上，从支行抽调有实际业务经验的优秀柜员包括现金综合和会计主管，为新入行员工进行培训，作为培训师资的有益补充，提高培训的针对性，切合工作实际，满足培训需要。具体师资准备如下：
1、业务模块的制度理论、文件规范由业务部门确定熟悉管理制度的培训讲师负责培训；
2、柜面业务上机培训可抽调支行的`业务骨干进行培训，由优秀会计主管、会计柜员对新员工讲解，提高新员工对上机操作的掌握；
3、模块业务操作风险和检查容易存在的问题，可由会计结算委派科、后督中心根据会计检查、事后监督中发现易错的柜面业务问题，整理资料并培训。
4、做好柜面优质服务能有效减少客户对我行投诉，由总行工会同事对新员工进行柜面优服的培训。
（三）培训环境搭建
培训环境的好坏对培训的效果的影响至关重要。好的培训坏境能够提高培训效率，提高培训的质量。
1、为节约师资和培训时间，新入行员工的理论培训课程计划采取大教室集中授课方式开展，因此请人力资源部协助联系协调集中授课大教室事宜。
2、信息技术部门需要确定联系人，并负责于11月中旬前在琴台支行的培训教室搭建完成上机培训的机器坏境，确保系统上机培训环境畅通。
（四）培训教材的编写
编订培训教材在培训内容的基础上。强调以柜面业务为主，在柜面业务中贯穿交易名称，业务制度、系统操作，业务风险点等，达到翻开教材便能直接指导柜面业务实现操作。对教材进行以下调整：
1、为提高教材实用性，突出重点，培训教材在介绍柜面业务时，略去业务目的和适用范围的介绍，直接对柜面业务的相关要点进行罗列、接下来介绍系统操作、风险易错点等内容。
2、柜面业务培训章节中应该单独按对公、对私来对业务进行描述。如同一类业务既涉及对私业务又涉及对公业务的，则分别在对公、对私业务中单独列示。比如一笔存款，可能是单位存款，也可能是个人存款，在教材中就应分别就对公、对私对业务进行讲授。柜面业务不涉及对公或对私的，则可以放在公共类进行说明。
3、整理形成柜面业务的理论与系统学习摘要表，包含了文件名称、文号、制度依据、培训部门、培训讲师、培训时间、业务频率等信息点，将摘要放臵在培训材料首页。要求新员工进行重点内容的“填鸭式”培训，以确保在很短时间内迅速加深对业务模块理解。
4、业务知识培训可以结合我行业务开展情况进行按6类业务模块开展，分别是：存款业务模块、贷款业务模块、银行卡业务模块、中间业务模块、支付业务模块、公共业务模块。
柜面业务培训材料相应按业务模块分类准备，每类业务模块均包含有以下培训材料：该模块业务的监管部门文件制度与我行相关规定，该业务模块操作手册规程，该业务模块涉及的非重控凭证实物。
二、岗前培训的实施
建立人员分班制：本次入行新员工共计300余人，人数较多，考虑没有地点能够一次容纳所有人员培训，可以对员工分班培训。按照新员工是否有银行从业经历、学历基础两个指标进行分班。有银行从业经历的、学历较高的快班，没有有银行从业经历的、学历不高的慢班。根据分班后学员的学习能力和掌握能力，并结合培训的四块主要内容，采取轮流培训，并对培训内容的时间和培训的顺序进行微调。
假定新学员分3个班，100人左右一个班（假设甲班是快班、乙班是中班、丙班为慢班），岗前培训时间为2个月左右情况。甲班首先进行为期1个月出头的柜面上岗实训，其次进行为期21天左右的业务知识培训、业务上机培训，最后进行为期3天左右的业务技能培训。乙班首先进行为期25天的业务知识培训、柜面业务上机培训，其次进行为期3天左右的业务技能培训，最后进行为期1个月以内的柜面上岗实训。丙班首先培训7天左右的业务技能培训，其次进行为期25天的业务知识培训、柜面业务上机培训，最后进行为期1个月内的业务上岗实训。
银行新员工培训方案 5
为了让目前在岗的工作人员更好地以“主人翁”角色参与融入到工作中，在个人岗位上提升自我，培养一支能力强、业务精的高素质员工队伍，我行结合实际，特制定20xx年培训计划。
一、培训内容
20xx年培训具体内容如下：
（一）外派培训
1、高级管理人员培训。随着全球宏观经济形式发展，结合本行实际，行里适时派高级管理人员外出学习。
2、环节干部培训。结合本行实际，选择性地对环节干部进行外出培训。
3、根据员工实际工作需要及业务发展的需求，可外派员工培训。
（二）企业文化提升培训
企业文化是企业的灵魂，更是实现管理现代化的重要手段，全行上下要树立企业文化理念，外请讲师适时安排时间对全行员工进行培训。
（三）专业性人员升级培训
根据专业人员岗位分级，主要对主管柜员、综合柜员、信贷员、客户经理等从事专业工作人员进行升级培训。
（四）新学员岗前培训
新员工必须参加统一组织的岗前培训班，培训将视具体情况由总行组织，分为有工作经验和无工作经验两类，新员工须在培训考试合格后方可上岗。
（五）总行统一组织各类专题讲座
以职业道德建设与业务能力培训并举，结合经济金融发展出现的`新形势和重点、难点问题，聘请有关专家，由综合办公室组织专题讲座。
二、具体要求
（一）建立规范的培训评估体系。在各项培训结束之前，向参训人员征求对培训内容、授课质量、培训材料、组织管理等培训要素的满意程度和相关建议，培训结束后，将每次培训资料存档备案。
（二）综合办公室可根据实际工作情况，根据相关部门的申请，定期或不定期对培训计划进行适度调整。
（三）严肃培训纪律。加强对参训学员的日常管理，进一步健全和完善学习、考勤、考试等制度。参加培训人员必须本人亲自签到，因故不能参加培训者，要有书面请假条并请分管领导审批，要将参加培训人员的学习态度和遵纪守规情况与培训考试成绩直接挂钩，纳入年度考核中，对迟到、早退、无故缺课以及违反学习纪律、制度的学员要及时批评教育，情节严重的应通报。
银行新员工培训方案 6
为尽快提高我行员工的整体素质，使其能够适应分行各项业务持续、快速发展的需要，适应激烈的市场竞争环境，我行根据总、分行员工教育培训工作的有关要求，在广泛征求各部门、支行培训需求的基础上，我们会同培训组织部门结合我行的实际工作需要，对分行xx年培训工作做出了安排（详见附表1）。同时，为做好全行xx年的培训组织工作，我们在总结了以往的培训工作后，结合我行当前的员工业务素质状况及需要解决的几点问题，对xx年的培训工作提出了几个加强点和侧重点：
一、当前需解决的几点问题：
1、需进一步加强培训的针对性和实用性。在培训安排上，当前主要根据业务开展的需要全面推进，但我行的业务培训对象在专业基础水平、业务掌握程度等方面存在较大的差异性，培训工作难以针对不同的对象分别开展，这在一定程度上影响了培训的效果。
2、需大力加强培训的师资力量。目前，我行的培训师基本由实践经验较为丰富的员工担任，但因其工作繁忙，其专业理论水平、授课经验技巧的提高会受到多方因素的限制，而一些社会专门培训机构的理论性偏强，可操作性和针对性差，且授课价格较为昂贵，因此，加强师资力量是当前全面提高培训水平的瓶颈问题。
3、需探索“学习时间弹性化”的培训途径。我行的业务骨干人员、市场营销人员业务繁忙、工作压力较大，能够参加培训的时间十分有限。而目前培训资料的共享程度较低，员工的学习时间缺乏弹性，补课和自学的机会较少，且自学的动力性不足，在一定程度上影响了培训的效果。
4、需进一步明确专业培训规划机制。在新员工培养（尤其是大学生）培养方面，我行目前需要进一步明确员工的职业生涯培训规划和反馈机制。也就是说，对每个职业发展方向的新员工，我行应明确其在试用期（或培养期）内应完成哪些必修的培训课程和轮岗实践，经过哪些测试才能达到上岗的要求，同时应要求其所在培养部门定期将新员工的学习实践和达标情况向分行反馈。
二、根据上述问题，xx年培训工作应加强以下几个方面：
1、在加强培训的针对性和实用性方面：xx年，我行要更加注重培训对促进业务推动、提高员工素质方面起到的实际效果。一方面，我们要在进一步深入了解一线员工的`培训需求和业务素质状况的基础上，在培训前与业务组织部门进行沟通和反馈，提倡“双向交流式”培训或“业务答疑式”培训；另一方面，要在培训后组织员工填写“培训反馈问卷”，了解培训的实际效果，并将其向组织部门反馈。
2、在培养专业化的师资队伍方面：xx年，我行将紧密结合总行出台的《xx实业银行聘任兼职教师暂行办法》，进一步做好对培训师的'聘任和管理工作，并以此为契机，做好我行各专业课程的业务讲授、专业测评、教材编撰等工作，全面提升我行培训工作的专业化水平，对为我行专业培训工作做出一定贡献的组织机构及个人，可考虑给予一定的奖励。此外，我们要积极寻找适合我行实际情况的外部培训机构，与之建立密切的培训合作关系。
3、在加强培训资料的收集和共享方面：我行将积极为员工创造“学习时间弹性化”的条件，鼓励员工利用业余时间扎实基础知识：如积极收集、整理一些专业培训的资料，对重要的培训，将进行录音和录像，同时，还将利用“办公网”，建立“网上图书室”，纳入一些基础性培训资料，供所有希望自学的同志查阅、学习，等等。同时，我行将逐步将培训考核与员工晋级、晋职等职业发展相联系，提高员工自觉、自愿学习的动力。
4、在建立专业培训规划和反馈机制方面：我行计划xx年会同相关业务管理部门，根据未来的业务发展需要，初步探索新员工职业发展的培养规划和反馈机制。并且，我行还将加强对培训费用的预算、控制机制，确保有限的资源能够运用到业务急需领域。
三、xx年重点侧重的几类培训：
一是要根据一线部门的需求，增加业务基础知识、基本操作规范、业务风险点控制方面的培训，同时要加强全行员工的法律意识和风险防范意识培训，积极促进员工道德风险、操作风险的防范工作。二是要深入开展主线业务培训，一方面要加深一线从业人员对我行现有业务产品、业务流程、三条主线业务知识的了解，另一方面要紧密结合总行一些新业务产品的推广，充分发挥主线培训的推动作用；三是要会同分行会计管理部，做好对会计柜台人员的服务礼仪培训工作；四是要继续组织我行的市场营销人员、业务骨干、管理人员参加第三、四期“拓展训练”，培养员工坚强的意志和进取、创新的精神，增强团队的凝聚力；五是要在本年新员工培训中加入营销技巧的传授、职业生涯的设计及时间管理、沟通协调、服务情商等心理素质培训，在传授业务知识的同时，全面提升新员工的工作技巧。
银行新员工培训方案 7
一、基本原则
以总分行关于建设经营管理、专业技术、技能操作三支队伍和人才开发为总体目标，紧紧围绕全行中心工作，重点做好基层经营机构管理人员，业务板块客户经理、柜面操作人员业务技能培训的原则；紧密结合我行改革发展实际，完善岗位培训体系的原则；坚持理论联系实际，学用相结合的原则；专业素质与企业文化建设相结合的原则；全员培训与全面提高相结合的原则；按需培训与业务发展相结合的原则。
二、培训目标
为全面推进我行业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型工作，着力提升我行市场竞争力，20xx年教育培训的主要任务是继续实施全员培训目标，具体要抓好经营管理、财务管理、风险管理、资产管理、个金业务、公司业务、结算业务、内控与合规、文明优质服务、人力资源、计算机操作、企业文化建设、思想政治工作和党团工作等14个方面的培训；重点抓好以下5个方面：一是适应业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型和人力资源改革发展的需要，突出新知识新业务品种培训；二是提高综合柜员的业务操作能力，突出综合柜员业务技能培训；三是推动业务发展，突出展业培训；四是不断提高经营管理水平，突出对管理层领导能力和执行力培训；五是大力培训团队精神，营造积极向上的良好氛围，突出企业文化建设培训。
三、基本做法
1、依靠本行教学力量切实搞好培训。组织兼职教师、行部负责人、骨干人才按培训内容和要求认真备课授课，完成预计的培训内容，逐步提高我行自身办学能力。
2、组织和鼓励员工在线自学。随着省分行内部网站在线培训课程的开通及增加，组织和鼓励员工利用在线学习的便利条件进行学习。
3、利用教学光盘，进行个性化培训。为加强管理及业务发展的需要，在充分调研的基础上，市分行提供自选培训课程，鼓励员工业余自学，逐步实现个性化培训。
4、加大培训力度，充分利用上级培训资源搞好在培训和转培训。一是结合我行目前实际，充分利用总、分行的培训资源加强对经营管理类、专业技术类和技能操作类人员的管理、业务拓展和相关技能的培训，提高综合素质；二是组织一线员工到系统内或同业兄弟单位观摩学习，使其得到直观的'感受，学到别人的先进经验和成功做法，从而提高自己。
四、基本要求
(一)提高认识。加强教育培训，提高员工综合素质，拓展职业发展空间，是各级管理层的共同责任。因此，各级领导和各部门负责人要高度重视教育培训工作，积极主动按计划组织好本专业的培训工作，积极支持和配合其他部门的培训工作，保证全行培训计划落到实处。
(二)周密计划、精心组织。市分行各部门对本部门的培训计划，要做到教材、师资、场地三落实，积极做好培训管理工作。要不断进行培训课程研究和创新，促进教学互动，提高培训质效。
银行新员工培训方案 8
一、培训项目
1、业务技能
2、职业素质
二、培训内容
1、银行各专业业务知识及操作流程；
2、银行产品知识及营销技能；
3、网点规范化服务和基础管理；
4、依法合规经营职业操守；
5、风险控制与管理。
三、培训方式
培训采取员工自学、集中培训相结合的方式，分阶段安排培训内容，并积极参加分行组织的各项培训。集中培训邀请分行优秀专业人员授课，讲授实际疑难解答、操作心得等。
为保证培训计划的顺利实施及培训质量，将建立相关保障机制。一是建立培训纪律，要求全体人员均要参加培训。二是培训结束后都有针对性地进行评估，加强培训任务完成情况的考核，三是对培训活动和考核成绩进行记录，定期整理归档学习培训记录，将培训资料报送分行人力资源部存档。
银行培训大致包括以下几种形式：
第一种大多采用“外部制式化培训”或者“公开课”的形式，即银行选派员工参与外部公开课程。该培训形式的最大作用在于能够接触外部先进的理念和观点，为机构原有的做法注入新的、不同的`元素，因而适用于此前较少接触外部事物的机构或所处的时期。然而，这样的培训因其带回来的“法宝”可能倾向于大而全，倾向于培训本身的“产品导向”，未必能真正解决银行自身面临的现实问题，逐渐淡出了培训市场；
第二种形式是银行邀请外部培训机构和老师来到自己机构所在地，要求其根据自身的业务特点和发展状况而“量身定制”的专门培训，授课老师、课程内容、教学方式、授课时长等均可以依据银行具体的培训需求灵活设置和调整。这种培训方式因其更加注重解决具体问题，更加贴近银行的'实际业务而受到广泛欢迎——目前这种“定制式”培训最为多见；
正是基于上述“针对性和灵活性”方面的考虑，有些银行着手组建了自己的企业大学，也有银行组织本行员工发展内训师队伍。这第三种——内部培训形式——因其熟悉本行企业文化，精通自身业务，其授课内容往往具有更强的实操性而备受关注和期待。很多银行在总行层面都建立了“企业大学”（有的也称“培训中心”），也有很多银行在总行、省分行乃至市一级分行建立自己的内训师队伍，并实行分层管理。然而，银行内部培训又常常受到培训专业能力、管理权限、人员选拔、奖励机制等多种因素影响，面临诸多问题与挑战。
战术上，第二种形式（定制化培训）较为快速显效，战略上，第三种形式（内部培训）发挥的功效更加多元化，作用也将更为持久。所以将这两种形式结合起来使用是当前银行培训普遍采用的方式。而且可以预见，这种内外结合、相互协同的培训形式还将持续相当长的一段时间。但从长远来看，银行可根据自身培训力量的成熟度进行动态调整、逐渐过渡，最终形成“以内为主、以外为辅”的银行培训格局。
银行新员工培训方案 9
在金融业日趋激烈的全球化竞争中，中国银行业当务之急是尽快提高人力资源素质。本文分析国内外商业银行之间的差距、国内外商业银行培训体系的现状对比，结合笔者从事相关工作实践和经验，提出建立商业银行员工培训体系的建议。
市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商业银行或已股改上市的股份制商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍，如何盘活存量的人才储备，尽快提高人才的数量和质量、改善人才的结构，是确立国内银行在竞争中制胜地位的紧迫需求。当务之急，是建立、完善银行员工培训体系，强化中国银行业从业人员的培训。
一、国内外商业银行之间的差距分析
客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势，引导中国银行业抓住机遇，保证平稳过渡，并争取在国际金融竞争中居于有利地位，对于我们制定竞争策略、维护金融业健康发展，深化金融体制改革具有全局性意义。
商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次：现实竞争力指标(包括市场规模、资本充足性、资产质量和安全性、资产盈利能力、资产流动性管理能力、国际化业务能力)；潜在竞争力指标(包括人力资源、科技能力、金融创新能力、服务竞争力、公司治理及内控机制)。现实竞争能力是指银行在当前条件下所表现出来的生存能力。而潜在竞争力则代表了实现这一现实竞争力的进程。
我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距。
(一)盈利能力之比较
在“分业经营”的管理模式下，国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水平竞争状况。目前，国内银行盈利能力主要取决于资产扩张效率与资产盈利能力即存贷利差收入，占总体盈利水平的90%以上；而中间业务创利能力是国内商业银行的薄弱环节，依然未摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的状况，其总体盈利水平在10%以下。
20世纪的最后十年，美国银行业信贷业务日渐萎缩，为此，xx和美联储陆续出台了一系列政策，促使商业银行实现业务多元化。例如，鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的大银行，全面“转产”，开发以金融衍生品交易为主的附营业务。正是这些政策的陆续出台，给美国银行业带来了丰厚的利润。在90年代后半期至本世纪初，美国商业银行非利息收入实现了两位数的增长；非利息收入在银行整个经营收入中所占的比重从1980年20.3%、1993年的35%上升到20xx年的41.9%。到20xx年，美国商业银行业更是取得了1205.78亿美元这一创历史记录的纯利，与上年同比增长了14.2%，当年非利息收入在银行整个收入中所占的比重也接近50%。需要强调的是，大银行从附营业务获取的利润，其实远不止占总收入的50%!从90年代中期开始，金融衍生品交易所产生的利润，已成为大约100家全世界最大的商业银行的主要盈利来源。
作为未来银行的业务发展方向，中间业务创利水平代表银行创造高附加值金融产品的能力，而其收入水平将更能反映银行的`经营管理水平和竞争实力。国内商业银行中间业务创利能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素，但归根结底是缺少熟悉中间业务的人才。
(二)银行对中高端客户私人业务服务能力之比较
近年来，美国银行把以往用于公司客户的一些服务手段，用来对中 产阶级以上的“高端客户”提供私人理财服务。为这些“高端客户”提供理财服务的，除了银行自身或外聘的投资专家，还可能会有税务专家，或公正机构的公证人。他们共同的任务就是为每一位客户量身制定一些经营计划与投资计划，把他们当作小型机构(或者说是小型公司客户)来对待，使他们的金融资产能规避风险，并得到保全和升值。
国内商业银行在近两年才开始尝试建立个人客户经理队伍，服务中高端个人客户的战略转型刚刚起步，处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段，根本谈不上替客户理财和规划；个人客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识结构、了解和熟悉国际规范、国际准则等方面有相当大的差距。
(三)传统银行借网络走出新路径之对比
十年前，美国一家名叫“安全第一(SecurityFirst)”的网上银行呱呱落地。它的出世，成为美国整个银行业全面转型的先声。以网络技术为手段，这家银行为客户提供全天候24小时服务，业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各项传统银行业务。借助网络手段，网上银行无需修建遍布各地的营业网点、雇用大量柜面操作人员、支付昂贵的办公费用，所以其经营成本只占营业收入的15%，仅为传统银行的1/4。比尔.盖茨预言：“随着网上银行的出现，传统银行将是在21世纪灭绝的一群恐龙。”为了幸免于难，近几年来各国传统银行纷纷拿出巨资开办自己的网上银行。美国人由于此前已长期使用信用卡，电脑普及率和因特网走在世界前面，因而很容易接受网上银行业务。目前，美国传统银行原来手工办理的存贷款业务几乎都转到网上银行。而花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行的各项服务，而且对于公司客户，他们可以提供完善的现金流管理平台、财务顾问系统，运用知识进行营销。
国内商业银行也看到了网上银行的发展趋势，招行、建行、工行等紧跟潮流，在国内市场中占有一席之地。但用国际水平衡量差距仍是很大，症结之一是银行技术人才队伍数量、质量的不适应。
综上所述，不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标，国内外商业银行之间的差距归根结底是体现在人员的知识结构和知识水平的差距上。
二、国内外商业银行培训体系的现状对比
这种人员的知识结构和知识水平的差距，有多种原因。缩短这种差距的有效途径是强化中国银行业从业人员的培训。不久前中国银行业从业人员资格认证委员会的宣布成立，无疑具有非比寻常的意义。要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考试认证体系的建立，银行业对从业人员的培训要逐渐走上秩序化、专业化、正规化的轨道,花大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才，切实提高整体素质,从而达到提高服务水平、满足社会各界人士对金融服务需求的目的。
下面，试分析国内外银行培训体系的差距。
(一)、以花旗、大通为例，看国外银行培训体系的建设、运作
花旗认为“对企业员工的培训不仅是适应日益变化的金融发展与日剧激烈的金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率也十分重要”。他们把培训定位于“既有基于技能的培训、又有与顾客相关的培训，还有员工自我发展的培训”。每年平均每人培训达5天以上，培训的费用支出更是相当之高，在20世纪90年代，仅用于波兰分行120人的电子银行业务一项培训费每年就达40万美元。
花旗把对员工的培训作为一项长期战略，从中发现人才，发展企业。花旗在使用平衡计分卡管理绩效之外，还开发了能力测评体系以测量员工的能力(把该岗位的`能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照，以决定该员工的培训和提升晋级等问题)。此外，花旗时刻怀有人才的“危机感”，采取有效措施防范因人才流动而形成的“人才陷阱”，对人才进行“备份”，有效应对高尖人才的断层和流动。
大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上，平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。大通总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。
大通设置专门培训机构和专职人员，大通的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成，其主要任务：
1、为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员、培训的基本项目、培训的结果；
2、负责领导与员工之间的信息交流，定期组织员工与领导会面，把员工的想法和愿望反馈给领导；
3、根据领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；
4、认真执行年度培训计划，组织落实各种培训工作。如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次，尤为重视学员的心理素质培训，让学员所设的各种各样的困境中，训练战胜并超越自我的能力，等等。
由此可见，国外商业银行在培训体系的建设和运用上有以下几个特点：以企业的长期战略为方向建立和运作培训体系；以强大的资金实力来支撑培训体系运作；以提升员工能力素质为目标建立培训课程体系；培训工作寓于日常工作中；培训的效果评估溶入员工的绩效管理体系，等等。
(二)、国内商业银行培训的现状
1、与发展战略不相匹配，针对性不强
国内商业银行拥有一支规模庞大的员工队伍，但人才队伍的现状还难以适应发展战略的需要：一是各类人才总量不足，管理人才和各类专业人才在全行员工总量中的占比还不够高；二是人才的整体素质不够理想，人才的专业知识、业务技能和创新能力，与先进银行相比还存在较大差距；三是人才的结构性矛盾比较突出，既熟悉国内金融业务又具有国际视野和国际金融从业经验的人才仍显紧缺。
加强培训工作，把培训职能直接融入到企业的战略执行的过程当中，是保障商业银行经营发展战略目标实现的重要手段。但综观国内商业银行的人才培养，基本没有将培训与自身发展战略结合起来，随意性、盲目性、低水平重复性、形式主义、“头痛医头，脚痛医脚”现象普遍存在。
2、培训体系不够完善
商业银行以适应市场竞争为目标，以职业道德建设与业务能力培训并举，建立统一培训责任体系和支持保障体系，形成各级、各部门各司其职、密切配合，广大员工广泛参与的协调高效的培训工作格局基本模式还处于初级阶段。
3、培训资源整合较差
因缺乏统一培训责任体系和支持保障体系，培训的集约化、共享合作机制难以建立；培训项目、课程研发等费用没有按照“归口管理、专款专用、适度集中、有效激励”原则规范管理，在一定程度上造成资源的浪费。
4、培训的效果评估不系统
培训跟踪、评估、反馈措施缺乏，培训后的跟进、评估和反馈不足，培训效果无法度量，不利于改进。同时培训结果无法应用到员工的绩效评估、人才的选拔、晋升、淘汰等工作中去。
三、建立国内商业银行员工培训体系的思考
从现在开始，紧密围绕商业银行自身的战略目标和各项工作重点，将培训作为推进战略实施的重要手段，持久地发挥培训对改善绩效与提升企业竞争力作用；树立人才投资理念，树立科学培训理念，加大对培训的投入，提高培训的投入产出意识，各级上下联动、各部门密切配合，形成培训一盘棋；强化培训需求调查和培训效果评估，强化培训规划、开发、组织和管理功能，切实提高培训的针对性和实效性，形成自主学习、集中培训、考察交流“三结合”的培训育人体系，确保培训质量，加强培训成果转化；将培训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热情，坚持企业培训与员工自主学习相结合，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围。
主要措施：
(一)完善培训组织与责任体系。
1、成立培训工作领导小组，决定全行培训政策和重点。
2、分管行长对辖内员工培训负责，运用多种方式及时与员工沟通，加强对辖内员工培训规划及发展指导，及时根据发展经营战略对培训工作进行指导。
3、加强培训工作的考核力度，量化培训考核结果，将培训考核结果纳入各单位领导班子和主要负责人年度考核指标体系。
(二)通过学历学位教育管理、培训项目管理、培训积分管理、兼职教师管理、培训经费管理、培训联系人管理、培训学分认定及管理、培训课程开发管理等制度的建立和完善，健全培训的支持保障体系，形成一套完整的教育培训制度，促进各项培训工作规范有序进行。
(三)继续以分层分级组织实施培训为基本模式，实施差别化培训项目。按员工类别建立素质模型，并在此基础上为每个类别建立支持员工素质提升的一整套培训课程体系和对应的重点课程。
对管理岗位、专业技术岗位和经办岗位三大层面人员，细分岗位类别，通过科学的素质模型的建立，为每个类别员工建立一套完整的培训课程体系，对各岗位培训课程，明确主干课程和非主干课程，并对每个课程确定对应的培训学分和要求，建立培训学分管理。
笔者通过同样方式对个人、公司客户经理、专业技术岗位、网点负责人、会计业务骨干、经办人员、柜员等八类人员建立了素质模型和课程支持体系。
(四)拓展培训渠道，创新培训方式，丰富培训手段，引入丰富多样的培训形式,提高培训的灵活性和适应性。
加强与高校及培训机构的合作，聘请专家教授和专业培训师，建立稳定的合作关系。通过多种形式和渠道组织员工培训，扩大培训覆盖面，为员工学习先进的管理理念及相关业务知识，创建学习型组织创造良好条件。
(五)强化对培训效果的评估和反馈，提高培训项目开发、课程设计的科学有效性，加强培训的投入产出评估，对重点培训项目，做好培训前、培训中和培训后的全程评估。
培训前做好培训需求整体评估，培训对象知识、技能和工作态度评估等；培训中做好培训组织准备工作评估、内容和形式评估、教师评估等；培训后做好目标达成情况评估、效果效益综合评估等工作。对大部分培训项目还要实施学习评估，通过考试测评和撰写学习心得等方式来完成，对重要培训项目还要实施行为评估，对学员培训后一段时期的工作表现进行评价，对投入巨大的培训项目，还要实施绩效评估，对培训效益进行综合测算。
(六)进一步加强培训的集中管理，统一规划，归口管理。
加强培训工作计划的管理和培训经费的预算管理，加大培训经费的投入，提高培训资源的使用效率。 笔者所在单位通过以上措施，加强和改进了员工培训工作，在员工学习现代商业银行的经营机制、运营方式和管理技术，熟悉资本市场的规则、深刻理解现代商业银行的经营管理理念和运行规律方面起到了一定效果。促使了各级各类人员尤其是管理人员尽快树立现代商业银行经营理念，培养其战略管理、资本管理、投资者关系管理等专业技能，较好地适应股份化改造对员工的履岗能力要求，促进了经营发展战略目标的实现。
银行新员工培训方案 10
面对xx银行改革的新形势、新任务，建设一支能够应对未来挑战的高素质员工队伍，已成为我行一项重要而紧迫的任务。为了提高我行人力资源开发与管理水平，形成人才的核心竞争优势，建设一支高素质的员工队伍，以适应日趋激烈、复杂的金融行业竞争，实现价值最大化的目标，特制定方案如下：
一、培训组织
为了认真贯彻落实省行培训会议精神，打造一支高素质的员工队伍，经过培训使全体员工成为一支凝聚力强、能征善战、开拓进取、奋发向上的优秀团队，经行党委研究决定，成立员工素质培训委员会，主任由xx担任，副主任由xx、xx担任，成员由行机关各部室、直属单位负责人组成。培训委员会下设办公室，办公室设在人力资源管理部，办公室主任由xx担任，成员由人力资源管理部、办公室、工会办公室、物业中心、科技处组成。主要职责是负责培训工作的计划、组织、安排等。
二、培训重点
在当前改革发展任务十分繁重的情况下，按照省分行党委提出的“创建学习型银行，争当知识型员工”要求，以建设高素质员工队伍为目标，推行目标清晰，任务明确的分级分类培训。根据我行的实际情况，培训工作将分层次、有针对性地进行。
1、对支行高级管理人员的培训。按照现代商业银行的管理人员的标准和要求，重点充实现代企业管理知识、商业银行经营管理知识、经济资本管理知识、法律法规等知识，加强对管理艺术、商务礼仪。
营销技巧、员工激励、企业文化建设等多方面的培训，强化领导方法和管理技能的训练，培养稳健的素质和创新精神，提高系统思考、驾驭全局的能力。通过培训，改变他们传统的思维方式，提高决策的科学性和管理效率。通过培训，提高支行高级管理人员的综合素质和综合能力，使支行高级管理人员能不断适应市场竞争的需要，提高其管理能力和管理水平。
2、对优秀专门人才和后备干部的培训。加强对优秀人才和后备干部的培训，重点加强对现代银行业务知识、法律法规、现代银行管理知识、企业文化建设等方面的`培训，强化对优秀专门人才和后备干部思维方式、管理理念、经营思想等的转化和培训，加强对这部分人员科学工作方法和实践能力的培训，强化人力资源管理的知识学习和能力的提高，加强职业道德和职业文化修养的培养，人际关系沟通和对外工作协调方面的训练，培养一批未来能够担当高级管理和专业技术职务的后备中坚力量。为了加强对科级后备干部综合素质和能力的培养，将有计划地组织他们出外进行拓展训练。
3、对基层营业网点负责人的'培训。对他们培训重点是牢固树立依法合规安全经营理念，加强现代企业管理知识和管理技能的培训，培养创新和依法合规经营意识；加强对上级行经营管理理念、工作措施、政策的学习培训，加强营业网点负责人对现金管理平台、网上银行、国际业务、代理业务等新业务的学习培训，加强业务能力、社交能力、营销能力、管理能力的技能培训，提高营业网点负责人的全面素质和能力，提高其严格规范管理的自觉性，提高经营管理水平，防范化解金融风险。
4、对一线操作员工的培训。对全行基层一线员工以提高职业文
化素质为重点，以岗位培训为依托，强化操作技能培训和职业道德教育，加大新业务、新技能的培训，拓宽职业技能、增强岗位责任意识。加强信贷、会计、客户经理等要害风险岗位员工的教育，牢固树立规范经营、遵章守纪意识，风险防范意识和工作责任心。推行岗位资格制度。推行各个岗位的分级分类测试，进一步明确岗位资格标准，把取得岗位资格作为上岗的前提条件，有针对性地开展上岗、在岗、转岗培训，搭建以岗位资格培训为基础的全员岗位培训平台。对经办岗位员工要根据业务发展要求，及时进行新业务新知识的培训。
业务一线的员工，全面实行持证上岗制度。各经办岗位员工必须通过岗位培训考试，取得相应的岗位资格证书。通过在职教育取得大专及以上学历。临柜人员要按照综合柜员制的要求，做到一专多能，熟练掌握会计、储蓄、出纳和计算机操作等综合技能，同时加强对电脑操作、客户服务、商务礼仪、新业务品种和业务操作流程的培训、以及防假反假知识和技能的培训。客户经理的培训，重点是加强对客户经理管理思想的转变，市场营销方法、营销手段和营销技巧的运用、日常客户关系的维护和管理知识和技能上，加强对企业管理、企业财务分析、法律法规知识的培训、综合理财业务的培训、加强对银行规章制度的培训、商务礼仪知识和技能培训。
三、培训方式：
培训工作要从我行实际出发，针对不同的情况，制定不同的培训方式，使培训既有针对性、目的性，又有成效性，要采取多种形式开展培训，克服僵化的理论说教和“填鸭式”的教学方式，采取生动活泼的培训方式对全员进行培训，提高大家参加培训的积极性，变“要我提高”为“我要提高”，从而增强培训效果，提高培训质量。
1、集中授课。对不同层次的员工，都要针对培训内容进行一些集中授课，通过集中授课，使大家对概念性、理论性的知识内容能有系统性的掌握和了解，提高大家对理论性知识的理解和掌握。同时集中授课还可以用较短的时间、花费较少的培训经费尽可能多地培训较多的人员。
2、专题调研。对高管人员、优秀专门人才、业务骨干为主体的核心人才的培训，要组织培训人员深入金融同业市场、客户群体和基层进行调查研究，把我部经营管理中的热点、难点、疑点问题作为调查研究的课题，通过调查研究，提出解决问题的办法和有效措施，并总结经验在辖内加以推广，提高学员的思考、分析和研究解决问题的能力。
3、专题分析。举办业务经营分析会、专业研讨会和座谈会，邀请系统内和社会上的知名专家学者对商业银行领域的前沿知识、信息资讯、市场趋向和疑难问题进行集中探讨，培养学员敏锐的市场意识和对前沿知识的追踪能力。
4、素质训练。结合企业文化建设和员工综合素质的需要，在中青年管理人员和青年骨干员工培训中要开展体格、品格、心理素质等内容的训练，引入体验式培训，每年组织他们进行拓展训练，增强团队精神、奉献精神和创新精神，培养良好的品格修养、生活志趣和健康的体魄。
5、以会代训。各部门要结合本专业实际，要通过各层面、各专业会议，做好规章制度宣讲、贯彻工作，增强全体员工执行制度的自觉性，提高化解和防范风险的能力。
6、在岗培训。由于处在业务发展的关键时期，我行辖内工作任务十分繁重，人员相对偏少，为了正确处理公学矛盾，我们将采用以自学为主和集中学习辅导相结合的方式提高员工综合素质。
引导自学：首先人力资源管理部根据各时期培训重点，准备教材，制定出自学计划，由相关人员按照要求，对其内容进行自学。在此期间，写出学习笔记或按照规定的题目写出论文。
集中辅导：按照学习计划的安排，在适当的时候对受训人员进行集中，集中后按照灵活多样的方式进行讨论，如现场给定题目和准备时间，由受训人员即兴发挥演讲；参加培训人员宣读自己的论文；每次组织3至5人就某一个题目各抒己见；播放相关资料，供大家讨论等。在集中学习讨论时可根据情况随时采用各种方式，必要时我们还可安排评委现场打分和营业部领导现场观摩。总之集中时，我们将较少采用考试方式，而更多的以讲演的方式来考核受训人员自学的成果，为的是将所学理论知识与实践相结合。并且通过这种方式提高参加培训人员的语言表达与沟通的能力，通过培训增加凝聚力，提高执行力，增强竞争力，为我行的有效发展献计献策。
四、培训内容及具体安排
培训内容：常规业务、新知识、公司治理结构、行业形式分析、金融形势分析、经济形势分析、相关法律、法规等。人力资源管理部对培训教材的选取将本着实用的原则，采用目前市场上比较流行成熟的教材，并且以后根据培训的需要与大家的需求，随时进行变更，目的是始终将最新的管理理念和方式吸收进来。
具体安排：以职工夜校为平台，方式灵活多样；以城区、各县行为单位组织自学，培训对象：基层主任、会计主管、监管员、柜员、信贷从业人员，分门别类，做到及时学，所有员工应知应会，营业部
将组织巡讲团到各行巡讲指导学习，巡讲结束后统一组织出题、考试，检验学习成果。机关每周五2个小时时间，看录像或各科室新业务品种讲座，以会代训。科长、行长与时俱进，与股改、新台阶、环境变化相结合。
常规业务简要分类：
1、财务会计
培训内容：
（1）总行、省行制定的各项规章制度和文件；
（2）新财会管理系统、操作流程；
（3）新会计准则、制度；
（4）会计工作的重点和风险防控点。
（5）柜员业务培训。
2、信贷前、后台业务
培训内容：
（1）法人客户贷后管理、个人住房贷款操作、第三方存管业务操作规程。
（2）小企业信贷管理办法、小企业客户信用等级评定、小企业流动资金贷款操作流程。
3、国际业务
培训内容：外管政策、外币鉴别、外汇会计、国际结算和外汇产品。
4、银行卡
培训内容：贷记卡业务、银联国际标准借记卡（6228卡）业务、ATM操作和管理、网上银行操作和营销。
5、法律专业知识培训
培训内容：
（1）《新公司法》、《破产法》、《担保法》等；
（2）案件管理系统的录入和维护；
（3）法律审查及合规管理。
6、计算机相关知识及业务操作培训
培训内容：
（1）柜员业务操作培训；
（2）办公软件OFFICE知识及操作培训；
（3）计算机网络技术（路由器和交换机技术）；
（4）服务器设备管理技术（DELL服务器、IBM服务器和联想服务器）；
（5）计算机网络安全、计算机病毒及防治。
五、有关要求
1、各部门领导要高度重视培训工作。要切实转换观念，摈弃培训浪费时间、占用精力的旧观念，树立培训是最好的福利观念，真正把培训工作摆上重要位置，花大气力把培训工作抓好，通过培训挖掘现有人才潜力。
2、建立培训档案。各部门要将培训组织情况、选用教材、培训内容、参训人员、考试成绩、培训效果等建立档案。同时要将整体培训情况报营业部人力资源管理部备案，以确保培训效果，达到提高员工素质，适应商业银行经营需要之目的。
3、制定措施，确保培训工作落到实处。各部门培训情况将纳入机关部室业绩考核，每次培训由人事部门负责组织对培训情况进行评价，凡满意率低于80%的，将按规定进行扣分。如不能按时组织培训的，要提前15天将有关情况书面报人力资源管理部。凡培训时间每次在4个小时以内，且属于本专业人员的，由部室自行安排，培训后将有关情况（培训内容、参加人员、主讲人员及培训效果）报人力资源管理部。
4、各支行要结合本行实际，制定本行培训计划，除积极组织营业部的培训外，要采取灵活多样的形式，在全行开展员工业务学习和业务技能训练，把培训工作抓实抓好。各支行培训计划上报营业部人力资源管理部备案。
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